Управление персоналом

Шестая особенность – время, затраты, географическая дистанция. Как правило, интернациональная оценка деятельности требует больших затрат времени и финансов, потому что нужно принять во внимание большее количество факторов влияния, чем в национальных условиях, и понимание этих факторов при географической дистанции между оценщиком и сотрудником затруднено. При формировании оценочной системы также должно быть учтено время приспособления к новой культуре.

8.6.2. Подготовка и проведение оценки деятельности персонала

Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу других стран воспользоваться американскими моделями оценки либо на их основании достраивать новые модели, учитывающие организационную специфику, местоположение и другие факторы. Условно процесс оценки можно разделить на несколько этапов (рис. 8.9).

На первом этапе определяется цель оценки – чаще всего это выявление потребности экспатриантов в развитии. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника в течение года. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.

Рис. 8.9. Модель оценки персонала интернационального предприятия

На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. Предстоит определить иерархический уровень должности, роль владельца должности, тип решаемых задач, элементы инфраструктуры. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, «входные» характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Принимая во внимание характер решаемых задач, оцениваемых можно разделить на четыре группы:

1) менеджер по организационным структурам (Strukture Reproducer) – отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной головному предприятию. Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия;

2) менеджер по решению оперативных проблем (Troubeleshooter) Командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных (как правило, технических) проблем;

3) специалист, занятый на оперативной работе (Operational Element), задействуются на оперативном уровне, так же, как местные работники – в уже существующих структурах;

4) управляющий (Chiеf Executive Officer) – отвечает за надзор и управление всеми зарубежными операциями.

Группировки позиций, сформированные для возможного сравнения должностей в разных дочерних предприятиях, целесообразны только в том случае, если определены факторы, оказывающие влияние на выполняемую оцениваемым сотрудником работу. К внутренним факторам относятся: организационная культура, организационная структура и стратегия зарубежного филиала. Внешние факторы – это уровень экономического развития принимающей страны, имеющаяся инфраструктура, степень (или масштаб) вмешательства государства в хозяйственную жизнь предприятия. Кроме этого, важной составляющей воздействия на работу за границей является «степень чужеродности» принимающей страны, которая также должна стать предметом анализа. Практика показывает, что чем больше различия во внешних и внутренних факторах, тем сложнее формирование интернациональной системы оценки деятельности работников.

На третьем этапе определяется набор оценочных критериев. Как и на национальном предприятии, в интернациональном используются количественные и качественные показатели. При использовании в оценке количественных критериев группа оценщиков должна быть готова к возникновению проблем, связанных с особенностями измерения и расчетов. Часто применение количественных критериев – это ориентация оценки деятельности на показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Однако эти вопросы, включая специфику трансфертных цен, курсы обмена валют, ее конвертируемость, используемые системы бухгалтерского учета, налоговых и других обязательств, в значительной части находятся за рамками ведения работников. Качественные критерии в оценке используют в случае отсутствия пригодной стандартизированной методики, ориентированной на количественные измерители, и невозможности учета влияния в расчетах различий внутреннего и внешнего окружения.