Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Обработка результатов может занять несколько больше времени, так как формулировки вопросов для внешних оценщиков и для внутренних сотрудников могут различаться и, соответственно, мы можем мерить разные компетенции. В целом, считается достаточно достоверным методом.

Как часто нужно оценивать? В зависимости от задач. Есть компании (фармацевтические), где оценка качества работы сотрудников – это ежедневная процедура, укорененная в культуре. Но обычно частота оценки связывается с некоторыми другими событиями:

✓ собеседование об эффективности сотрудника по итогам года;

✓ назначение на новую должность;

✓ изменение структуры компании;

✓ обучение.

Тут все просто: оценка эпизодическая, зависит от задачи.

Показывать ли оценки? И если да, то кому?

Я сторонник открытой коммуникации: если мы знаем компетенции сотрудника, то почему бы об этом ему не сообщить? Будет больше мотивации к изменениям или к восхищению самим собой.

Такой способ может немного травмировать самолюбие некоторых сотрудников, но представьте, что человек может в любой момент зайти в систему и посмотреть свою текущую оценку и текущий статус. Зашел и увидел, как воспринимает тебя вселенная.

Оценка может быть неанонимной, тогда каждый должен подписаться под тем, как и кого он оценил. Коллективные оценки могут быть предметом промежуточных интервью относительно эффективности (возможно) и компетентности (точно). А еще они помогут конкретизировать ожидания от сотрудника: что именно нужно скорректировать. И это может быть интересно, ведь тогда непосредственные руководители должны будут четко поставить задачу по развитию сотрудника.

Еще очень хорошо и полезно ввести самооценку, тогда сотрудники смогут оценить себя. Это любопытно: можно проанализировать разницу между самооценкой и восприятием тебя внешним миром, так как появляется возможность сравнить, как человек оценивает себя сам и как оценивают его другие. Бывает, что человек поставил себе 5 (максимум), а внешний мир – 2. Кстати говоря, по моему опыту, самооценка не всегда выше, чем внешняя оценка. Многие сотрудники занижали свою самооценку, демонстрируя высокий уровень самокритичности.

Центр оценки

Чаще всего это процедура с привлечением внешних специалистов. Очень редко такую оценку компании проводят самостоятельно. Что это такое? Центр оценки – процедура, когда человека «загоняют» на один день в различные искусственные ситуации и всячески оценивают его поведение. Почему ситуации искусственные? Потому что они с различной степенью достоверности имитируют реальные рабочие ситуации и выполнение рабочих обязанностей в них. Способы создания искусственных ситуаций:

✓ тесты знаний: что знает, чего не знает;

✓ кейсы – предлагают принять решение в определенных обстоятельствах;

✓ презентация: провести презентацию для клиента (руководителя, сотрудников);

✓ групповая работа: в коллективе выработать план по развитию клиента и т. д.

Многообразие форм и аспектов оценки может поразить неискушенного наблюдателя.

Сотрудника подвергают разносторонним испытаниям для того, чтобы максимально точно определить уровень владения им всеми требуемыми компетенциями и в завершение дать заключение, допустим, «сотрудник у вас молодец, мог бы быть генеральным директором».

По каждому испытуемому пишется отчет и составляется план развития (продвижения, перемещения, увольнения) в зависимости от результата.

Центр считается самым хорошим методом для оценки сотрудников. Он считается также самым дорогим способом. Стоимость его проведения весьма высока: от 15 000 до 50 000 руб. за человека. Я уверен, что есть цифры и выше, как, впрочем, и ниже этого диапазона.

Взамен вы получаете авторитетное многофакторное заключение.

Будет ли убрана в этом случае субъективность? Нет, конечно, но она будет компенсирована разнообразной субъективностью массы специалистов. Что хорошо, но все равно дорого.

А уже дальше идет планирование развития компетенций или компетентности. Существует множество различных форм развития компетенций. Я приведу несколько основных и постараюсь проанализировать их плюсы и минусы. Замечу, что в рамках этой книги я смогу дать только ограниченный анализ.

Формы развития компетенций

Тренинги (все виды, очные или онлайн)

Тренинг создается для развития конкретной компетенции с точки зрения как тематики, так и методики преподавания. Лучше, если тренингов на одну тему будет несколько, с контролем овладения навыков между ними. Или, например, вместо двухдневного тренинга есть смысл провести программу 1 + 0,5 + 0,5. Это сложнее, но для формирования навыка, несомненно, полезнее многократное повторение. Методика оценки эффективности тренинговой формы обучения будет представлена в конце главы для факультативного прочтения.

Коучинг