Управление проектами. Фундаментальный курс

На практике встречаются два основных подхода к организации управления закупками проекта: централизованный и децентрализованный. Централизованный подход предполагает наличие единого органа, обеспечивающего управление закупками всех проектов в рамках организации. Единый орган управления позволяет осуществлять повышенный контроль за составлением контрактов, а также использовать в полной мере накопленный организацией опыт. Основным недостатком централизованного управления закупками являются чрезмерная формализация и бюрократизация закупочной деятельности, не учитывающие специфику и потребности конкретного проекта, что может приводить к затягиванию сроков рассмотрения и подписания контрактов и, как следствие, к срыву сроков проекта. В качестве единого органа управления закупками могут выступать тендерный отдел, отдел организации закупок и др.

Децентрализованное управление закупками проекта предполагает назначение администратора контрактов на каждый проект. Выделение специалиста, занимающегося закупками и контрактами конкретного проекта, позволяет одновременно учесть его специфику и потребности, а также провести экспертизу контрактов в сравнительно короткие сроки. В зависимости от размера и сложности проекта функции администратора контрактов могут передаваться одному из членов команды управления проектом, например непосредственно менеджеру проекта или его заместителю. Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления закупками проекта представлены в табл. 14.1.

Управление закупками является неотъемлемой частью проектного управления и включает следующие основные процессы:

1. Планирование закупок.

2. Выбор поставщика и заключение контрактов.

3. Администрирование закупок.

4. Закрытие закупок.

Содержание этих процессов будет подробно рассмотрено в следующих разделах данной главы.

Таблица 14.1

Централизованное и децентрализованное управление закупками проекта

14.2. Планирование закупок проекта

Процесс планирования закупок начинается после разработки структурной декомпозиции работ проекта. В рамках данного процесса принимается решение, какие работы будут выполняться силами команды проекта, а какие – сторонними организациями, определяются критические поставки, выбираются наиболее подходящие типы контрактов. Также на этапе планирования формируется предварительный перечень поставщиков, устанавливаются критерии и способы их отбора, происходит подготовка контрактов, тендеров и конкурсов.

Анализ «производить или покупать»

Определение перечня работ проекта, передаваемых на выполнение сторонним организациям, является важнейшим вопросом в управлении закупками. Ошибки, допущенные в данном процессе, с большой вероятностью окажут негативное влияние на успешность реализации проекта.

Как правило, уже после инициации проекта для бо́льшей части работ определено, какие из них будут выполнены собственными силами, а какие – переданы на реализацию подрядчикам. В отношении оставшихся работ проводится анализ «производить или покупать», т. е. определяется, что целесообразнее – выполнить работу своими силами или передать ее на выполнение сторонней организации. На принятие данного решения оказывают влияние не только стоимость покупки и производства собственным силами, но и такие факторы, как возможность снижения рисков, наличие необходимых компетенций и возможность выполнения работ, наличие неиспользуемых ресурсов, необходимость сохранения контроля над ходом реализации проекта и др. Перечень основных причин производить или покупать представлен в табл. 14.2.

Таблица 14.2

Причины производить и покупать

Очень важно сформировать полный перечень работ, выполняемых сторонними по отношению к проекту организациями, в самом начале проекта, на этапе планирования. Это поможет не только распределить работы между участниками проекта, но и позволит снизить затраты за счет уменьшения числа проводимых тендеров и, возможно, за счет сокращения цены контрактов при передаче всех работ одному поставщику. Заключение договоров с одним поставщиком, с одной стороны, может снизить общую стоимость предоставляемых услуг, а с другой – приведет к снижению управленческой гибкости, ограничив возможность переключения между поставщиками и тем самым повысив риски срыва поставок.

Выбор типа контракта

В настоящее время существует множество различных типов контрактов, которые менеджер проекта может использовать для управления закупками. Однако, как правило, на практике применяется только один из них – контракт с твердо фиксированной ценой. Данное противоречие обусловлено стремлением руководителя проекта обезопасить себя и переложить как можно большее количество рисков на поставщика. Контракты с фиксированной ценой действительно являются самым безопасным видом договора для покупателя в том случае, если он:

1) точно знает, что необходимо купить;