Управление проектами. Фундаментальный курс

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе участников проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу, таких же стремительных, либо, наоборот, рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают множество идей, большинство из которых нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами, присущими членам каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть максимально раскрыты и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

16.3. Мотивация участников проектной команды

Важнейшим вопросом также является мотивация участников проектной команды, теоретическую основу которой составляют известные теории и подходы к мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, модель Портера – Лоулера и др.). Действия менеджера проекта по мотивации участников проекта должны опираться на индивидуальный подход к каждому участнику. Из практики мотивации участников проекта известно следующее:

•Вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников.

•Мотивация премированием (бонусы за результат). Почти то же, что и мотивация вознаграждением, но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

ѻ размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50 % от месячного вознаграждения);

ѻ размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;

ѻ условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);

ѻ условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;

ѻ условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;

ѻ условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;

ѻ такая премия должна выплачиваться не реже чем один раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);

ѻ при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Иными словами, в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет как минимум организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.