Управление проектами. Фундаментальный курс

Команда управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его работами. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.

Матрица ответственности – структура, приводящая организационную иерархическую структуру проекта в соответствие с иерархической структурой работ и помогающая обеспечить назначение для каждого элемента содержания работ по проекту ответственного лица или команды.

Разработка плана управления человеческими ресурсами – процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта – процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту.

Развитие команды проекта – процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение их взаимодействия и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.

Контрольные вопросы

1. Какие процессы входят в управление человеческими ресурсами проекта?

2. Какие командные роли предлагаются в подходе Р. Белбина?

3. Каковы способы мотивации участников проектной команды, их преимущества и недостатки?

4. Какие лидерские стили применяются на различных этапах развития проектной команды?

5. Опишите обобщенную процедуру создания и развития команды проекта.

Литература

1. Баркалов С. А., Воропаев В. И., Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.

2. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник. М.: Дело и Сервис, 2007.

3. Де Карло Д. Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m.Office, 2006.

4. Ильин И. Г., Лукманова И. Г. и др. Управление проектами / под общ. ред. В. Д. Шапиро. СПб.: «Два-Три», 1996.

5. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

6. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2009.

7. МакКарти Д. Программируем командный дух. СПб.: Символ-Плюс, 2004.

8. Михеев В. Н. Драйв-управляющий проектов. М.: Эксмо, 2009.

9. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами (полный курс МВА). М.: Эксмо, 2011.

10. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.

11. Фланнес С, Левин Дж. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. М.: Технологии управления Спайдер, 2004.

12. P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Revision 3. Project Management Association of Japan, 2005.

13. PMBOK Guide. 4th ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

14. PMCDF Project Management Competency Development Framework. 2nd ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2007.

Глава 17. Управление конфликтами в проекте

Изучив данную главу, вы узнаете:

• почему проектный менеджер должен управлять конфликтами в проектах;

• что такое конфликты в проектах и какими они бывают;

• причины и последствия конфликтов в проектах;

• типологию членов команды проекта с позиции склонности к конфликтам;

• методы предупреждения и разрешения конфликтов;

• процедуры управления конфликтами.

17.1. Управление конфликтами как психологическая составляющая менеджмента

В условиях инновационных экономических отношений управление конфликтами как учебная дисциплина становится все более востребованным в профессиональной подготовке менеджеров. Необходимость оптимизации затрачиваемого на урегулирование конфликтов времени как одного из наиболее дефицитных ресурсов в совместной деятельности влияет на подходы к управлению конфликтами: внедрение информационных технологий и развитие экономики знаний постоянно подстегивают конкуренцию за время. Апогея своей значимости проблема конфликт-менеджмента достигает в рамках проектно-ориентированного управления, где цена управленческого решения менеджера особенно высока, а возникновение конфликтов в проектах неизбежно [Ohlendorf, 2001].