Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Мы смотрим на целый ряд параметров, когда принимаем решение об индивидуальной оплате труда. Один из них – это объем выполняемой работы, который подразумевает конкретная должность. Мы также учитываем стоимость и место данной позиции на рынке, чтобы определить средний размер зарплаты, которую вы можете ожидать для себя. Затем мы смотрим, какую продуктивность демонстрировал сотрудник последние двенадцать месяцев. Оправдал ли он ожидания? Показал ли он лучший результат по сравнению со своими коллегами? Показал ли он худший результат по сравнению с тем, что от него требовалось? Это не рейтинги – это просто направления, помогающие менеджерам оценить, какой уровень повышения – средний, выше среднего или ниже среднего – должен получить работник. У нас распределенный бюджет, и задача менеджеров – принимать решения относительно процента, который будет получен сотрудниками. Мы предполагаем, что если менеджер, например, имеет в подчинении шесть человек, которые делают одну и ту же работу, и, если эти люди выполняют ее на одном уровне и одинаково компетентны, то и зарплату они должны получать одинаковую. Те сотрудники, которые имеют фиксированную зарплату ниже рыночных ставок, могут получить большее повышение зарплаты, чтобы стремиться к уравниванию уровня оплаты их труда со стоимостью их работы на рынке.

Связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда

Пол Уильямс, директор по управлению группами персонала в Smith and Nephew, довольно четко сформулировал свою точку зрения на связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда:

Определение зарплаты должно завершать процесс управления результативностью. Его следует рассматривать как результат процесса, но не как основной мотив. Я также очень настороженно отношусь к использованию любых «шифрованных» данных в процессе управления результативностью. Очень легко прятаться за «шифровками» результативности и идеями усредненного распределения, чтобы не допустить прямого обсуждения с аттестуемым его производительности и необходимости развития. Я допускаю, что «шифрованные» данные результативности могут играть важную роль с целью стандартизации, но нельзя допустить, чтобы они навредили качеству обсуждения оценок.

Управление результативностью как процесс, направленный на развитие, страдает, когда результативность выступает в связке с решениями по оплате. Столкнувшись с этой проблемой, многие организации-участницы опроса CIPD 2003 г.[68] – 46 % – стали разводить проведение оценок результативности и пересмотра зарплаты. Некоторые организации отвергают эту идею, т. к. считают, что это осложняет работу линейных менеджеров. Другие полагают, что такое разделение ни к чему не приведет, поскольку даже если оценка или рейтинг будут даваться в другое время, они точно так же могут негативно повлиять на отчетную встречу, как если бы проводились в то же самое время. На самом деле, изучение фокус-групп, которое было частью нашего исследовательского проекта в 1997 г., показало, что рейтинги, составляемые с целью пересмотра оплаты, наносили серьезный урон аспектам развития в управлении результативностью. Приходится сделать вывод, что два процесса не могут быть полностью разделены – они неизбежно пересекаются. Но, если организации хоть в какой-то степени заинтересованы в обсуждениях направлений развития, они должны постараться, насколько это возможно, максимально развести обзоры результативности и пересмотр зарплаты, и в этом случае желателен перерыв в несколько месяцев.

Схемы выражения признания