Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Все же, несмотря на вышесказанное, кажется нереальным обойтись без какого-либо рода оценок или рейтингов во время оценочных сессий. Тот аргумент, что это не отразится на качестве встреч по определению направлений развития, отвергался некоторыми экспертами. Они полагали, что это возможно, лишь если сотруднику внятно объясняют, почему ему присвоен именно такой рейтинг (справедливая процедура). При этом сам рейтинг будет мотивировать на развитие, если он подразумевает четкое определение того, что сотрудник должен сделать, как совершенствовать свои навыки, чтобы повысить свой рейтинг. Это звучит довольно убедительно, но по опыту нашего исследования, рейтинговые системы не пользовались особой популярностью, а иногда и вовсе вызывали сильную неприязнь потому, что были очевидно несправедливыми, и их невозможно было понять (и принять). Казалось бы, менеджеры все хорошо объясняли, но на практике оказывалось, что им не всегда удавалось успешно справиться с этой задачей.

Это сложная проблема. Но интересно отметить, что, по данным исследования CIPD, 52 % опрошенных, труд которых оплачивался по результату, не имели рейтинговой системы.

Вот три примера компаний, в которых управление результативностью и процессы оплаты труда происходили без использования рейтинговой системы: BP Exploration, Halifax BOS и Zeneca. Один из подходов заключается в том, что менеджерам нужно определить, по какому тарифу следует оплачивать труд работника в соответствии с его грейдом, принимая во внимание его вклад по сравнению с другими, выполняющими такую же работу, а также с учетом соотношения размера оплаты и рыночной ситуации. Все это нужно проводить раздельно с оценкой результативности, а сотруднику должна предоставляться возможность обсудить с менеджером размер своей заработной платы – точку зрения на это менеджера и привести свои доводы, почему оплату следовало бы повысить. От менеджеров же требуется принять сказанное во внимание и дать соответствующий ответ.

Этот подход имеет много положительных сторон. Даже если организация не готова полностью принять его, все равно аргументы достаточно сильны в пользу того, чтобы отдельно проводить оценочный процесс, который позволит распределить сотрудников по определенным категориям: «выдающийся», «стабильно успешный», «развивающийся», «не удовлетворяющий требованиям». Подобные оценки могут лечь в обоснование решений по оплате.

Джейн Хэнсон приводит интересный пример подхода, который практикуется в First Direct:

В структуре базовой оплаты труда мы используем спот-рейтинги, которые учитывают рыночную стоимость конкретной работы. К тому же существуют дополнительные выплаты по результативности. Основания для подобных выплат дают цели и оценки, и сотрудникам присваивается личный коэффициент результативности в соответствии с их показателями. Все это позволяет составить формулу, в которой переменные – это коэффициент результативности труда и фиксированное вознаграждение, которое отражает уровень работника в организации. В результате получаем сумму вознаграждения в денежном эквиваленте. В нашей корпоративной сети есть специальный калькулятор. Сотрудники могут ввести свои данные по зарплате и коэффициент личной результативности и посчитать, на какой бонус они могут рассчитывать. Все открыто.

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей компании к оплате труда: