Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Нежелателен такой вариант, при котором существует непосредственная связь оценки результата и начисления вознаграждения. Первый должен иметь целью рост продуктивности и, возможно, определение потенциала. Если на пути этому встает определение заработной платы, то всех начинает беспокоить влияние оценки на денежную надбавку… Лучше бы развести эти два процесса.

С тех пор многие согласились с данной точкой зрения теоретически, но обнаружили, что реализовать это на практике не так-то просто, как высказались Кесслер и Парселл[65]:

Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.

Армстронг и Мёрлис[66] считают:

Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов – оценки результативности и оплаты по результату.

Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите – как, собственно, и должны поступить – чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем[67], следующие:

1. Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.

2. Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования.

3. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений.

4. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения.

5. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы.

6. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое.

Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки результативности и компетенции. Сама система оценки должна основываться на «качественной информации и обоснованных мнениях», людям, на которых непосредственным образом влияют данные процессы, следует обеспечить «доступ» к процедуре, чтобы она была понятна и прозрачна, чтобы сотруднику было ясно, как и почему дается соответствующая оценка, и чтобы он имел возможность эту оценку оспорить.