Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Есть еще одна сложность с тем, чтобы через управление результативностью обосновывать решения по зарплате: наиболее распространенный подход состоит в использовании оценки результативности, которая вырабатывает рейтинги, а на их основе рассчитывается заработная плата – часто с помощью формулы (матрицы оплаты). Такой подход может вступать в конфликт с целями развития и мотивации сотрудников. На сессии оценки эффективности основное внимание будет уделяться рейтингам, составленным по результатам работы, и тому, сколько денег предстоит получить. Моменты, касающиеся развития и нефинансового вознаграждения отойдут на второй план, оттесненные вопросами о зарплате. Как сказал нам Нигель Тёрнер, директор по персоналу Royal Free Hampstead NHS Trust:

Я всегда был уверен, что привязка системы оценки к оплате труда вредит результатам. Вы многое теряете и в плане проведения открытой дискуссии, и в плане определения потребностей в развитии.

Многие организации стремятся преодолеть эту проблему практикой проведения оценочных сессий и принятия решений об оплате в разные дни, часто с промежутком в несколько месяцев. Некоторые стараются совсем обойтись без «формульных» подходов (рейтинги и матрицы оплаты), хотя невозможно полностью отказаться от связи сдельной оплаты труда с какой-либо формой оценки.

Подходы к начислению сдельной оплаты

Даже учитывая все вышесказанное, многие организации до сих пор практикуют сдельную оплату. Старшие менеджеры, политики, члены местных органов власти и члены благотворительных организаций – все они предпочитают ее, поскольку, быть может, наивно, полагают, что она представляет собой непосредственный стимул. Возникает вопрос: «Какова альтернатива?» Ответить непросто. Можно практиковать прогрессивную оплату, целиком зависящую от услуг, когда ценится прежде всего то, что сотрудник «всегда на связи». Можно использовать спот-рейтинги (принцип немедленной оплаты. – Прим. пер.) без всякой привязки к прогрессии. Ни тот ни другой способы не безупречны. Итак, придется выбирать наименьшее из зол. Значит, надо решить, какой из существующих подходов к сдельной оплате труда больше подойдет организации, и каковы его последствия для управления результативностью.

Исследование CIPD 2003 г.[62], посвященное управлению вознаграждением, показало, что 23 % респондентов получали оплату по результату, только 6 % – в соответствии с компетенциями и 63 % – в соответствии с вкладом. Рассмотрим каждый из этих подходов подробнее.

Оплата по результату

Оплата по результату предполагает финансовое вознаграждение сотрудников в форме прибавки к основной заработной плате или финансовых бонусов. Оно определяется оценкой результативности обычно в соответствии с выполнением согласованных ранее задач. Устанавливаются фиксированные рамки консолидированной прогрессивной оплаты. Они определяются для групп с разным доходом в соответствии с грейдами (узкая грейдовая структура или «семейная» структура) или по зонам в широкой структуре грейдов. Организации постоянно практикуют подобные надбавки, редко, если вообще когда-либо, отказываясь от них.

Альтернативный или дополнительный вид вознаграждения за высокую продуктивность или за особые достижения – это бонусы наличными. Они представляют собой неконсолидированные выплаты. Сотрудник может получить такой бонус при достижении верхней планки внутри своего грейда или когда его компетенция признается абсолютной, или если он демонстрирует превосходные результаты согласно кривой эффективности обучения. Ставки выплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, могут быть приведены в соответствие с рынком согласно платежной политике компании.

Ставка и границы прогрессии в соответствии с тарифной сеткой обычно, но не обязательно определяются рейтингами результативности. Как правило, они составляются во время сессий оценки, проводимых в рамках управления результативностью, или при пересмотре оплаты труда.

Оплата труда исключительно по результату «на выходе» плохо зарекомендовала себя, как было описано выше. По данным CIPD, многие организации предпочли заменить ее оплатой по вкладу.

Оплата в соответствии с компетенциями