Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

В нашей организации функционирует целый ряд схем неформального вознаграждения. Нам следует работать над корпоративной культурой – именно в этой сфере можно получить значительное повышение результативности. Если люди верят, что компании небезразлична их карьера, и что у них есть возможность продвигаться по службе благодаря своему потенциалу и высокой продуктивности, то в этом случае мы, я думаю, получаем значительную отдачу в плане роста заинтересованности сотрудников. Мне хочется верить, что мы стараемся формировать такой тип лидерства, который мотивирует людей, стимулирует их прикладывать больше усилий и формирует культуру, в которой люди принимают корпоративные ценности и знают, что у них есть возможность развиваться. Наши ценности призваны сформировать у сотрудников уверенность в том, что они работают в правильном месте.

Связь управления результативностью и оплаты труда

Как показало исследование CIPD, управление результативностью не обязательно ассоциируется с оплатой труда, хотя часто это именно так. Только 42 % респондентов работают сдельно. В некоммерческих организациях их доля еще меньше – 29 %.

Исследование, между тем, продемонстрировало, что сдельная оплата – как то: оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом – остается важной составляющей многих систем управления результативностью. Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие:

• Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом.

• Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций.

• Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции.

Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций – например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем[61], показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.

На самом деле, такая ситуация не обязательно всегда имеет место. Проблема со сдельной оплатой заключается не в том, что идея плоха, а в том, что ее реализация проваливается. Правильно использовать систему сдельной оплаты в управлении действительно очень трудно, и в первую очередь страдает управление результативностью. Это означает, что можно разработать объективные и приемлемые рейтинги в обоснование решений по сдельной оплате, но люди все равно будут считать, что линейные менеджеры пользуются этими рейтингами нечестно, несправедливо, непоследовательно, а также совершенно отсутствует прозрачность в принятии соответствующих решений. Оправдано или нет такое мнение – это неважно. Но так воспринимают схему сдельной оплаты большинство людей, и по этой причине данная схема часто терпит неудачу. Организации внедряют сдельную систему оплаты, не учитывая, что все зависит от эффективного управления результативностью, которому доверяют те, на кого оно оказывает влияние. Поэтому совершенно необходимо вначале научить менеджеров грамотно осуществлять руководство в системе управления результативностью. А это требует сил и времени. Чтобы внедрить систему сдельной оплаты или чтобы основательно пересмотреть существующую, потребуется три года и больше, если надо будет налаживать управление результативностью и развивать умение – и желание – линейных менеджеров осуществлять его.