Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Стадия планирования, как было описано в главе 2, включает изучение индивидуального должностного профиля для согласования конечных результатов, требований к знаниям, навыкам и поведению. Обсуждение задач (рабочих или личных) ставит целью развить у людей стремление к достижению лучших результатов. Совершенствование роли подразумевает, в значительной мере, определение тех областей, в которых сотрудник способен на большее, чтобы и выполнить требования, и получить удовлетворение от своего труда. Для этого можно спланировать дополнительные проекты по развитию навыков и предоставление определенных возможностей, реализовав которые сотрудник заслужит признание. Роль можно также расширить, дополнив ее сферами ответственности при соблюдении основ и условий достигнутого ранее индивидуального соглашения. Необходимо гарантировать в этом случае дополнительную поддержку, коучинг и обучение, если возникнет такая необходимость.

Управление результативностью и развитие навыков

Управление результативностью обеспечивает основу мотивации людей, давая им возможность развивать свои навыки. Формальным способом сделать это является – как было рассмотрено в предыдущей главе – планирование улучшения результативности. Неформальные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных дают возможность совершенствования навыков с помощью наставничества. Говорят, что лучше учиться на деле, но более эффективно, когда существует согласованная система наставничества и поддержки, чтобы обучение было интенсивным и целенаправленным.

Управление результативностью и планирование карьеры

Оценка сотрудника, полученная благодаря системе управления результативностью, дает возможность обсудить развитие его карьеры. Эта оценка также поможет ему понять что он может сделать – с помощью компании – чтобы его карьерный рост был одинаково полезен и ему лично, и всей организации. Все это выступает в связке с деятельностью по управлению талантами, цель которой выявить и вырастить существующие и будущие таланты, которые нужны компании. Обычно это связано со стратегией удержания талантов – компании стремятся обеспечить своим наиболее способным сотрудникам карьерный рост, чтобы те не были заинтересованы искать лучшую работу в других компаниях.

Управление результативностью и вовлеченность

Люди вовлечены в трудовую деятельность, когда они заинтересованы в своей работе, и она им нравится. Этого можно добиться с помощью управления результативностью, если его осуществление способствует выработке внутренней мотивации. А она в свою очередь возникает в результате удовлетворения работой, достижения поставленных целей и воспитывает ответственность за результаты труда. Грамотное распределение ролей и работ в системе управления результативностью плюс выработка мотивации сотрудников в итоге дают ситуацию, когда результаты труда повышаются, и работа удовлетворяет нужды и сотрудника, и организации.

Управление результативностью и заинтересованность

Одна из задач управления результативностью – обеспечить разделение сотрудником интересов компании и ее целей, интегрируя индивидуальные и корпоративные задачи. Наше исследование показало, что компании все больше склонны использовать управление результативностью как средство убеждения людей поддерживать главные ценности организации – «жить этими ценностями», как сказали нам в одной компании. Следовательно, мы можем сделать вывод, что управление результативностью базируется на своде ключевых ценностей. Как определил это один из HR-менеджеров:

Управление результативностью – сердцевина нашей деятельности. Оно определяет поведение сотрудников и обеспечивает уверенность в том, что каждый в компании разделяет наши взгляды.

Нефинансовое вознаграждение в Centrica

Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications, пояснил: