Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Воспитывать будущих руководителей – значит служить им убедительным примером. Ответственность за поддержание надлежащего уровня качества и сервиса лежит на менеджерах, но в то же время на коллективе. Для того чтобы развивать в людях лидерские качества, надо демонстрировать их самому. Подумайте о следующем.

Показывайте правильный пример

Если вы хотите, чтобы люди лидировали, покажите им, как это делается. Показывайте пример руководства в важнейших вопросах. Например, четче и чаще обозначайте стратегические намерения. Устанавливайте нормы и правила. Не забывайте о мелочах. Вовремя отмечайте достижения. Показывайте людям свое отношение к ним.

Извлекайте уроки из ошибок

Всем свойственно ошибаться. Превращайте совершенные ошибки в уроки руководства. Соберите совещание, чтобы выяснить, что произошло и почему. Это обязательно должно выглядеть как совместная работа, а не как вызов на ковер. Поинтересуйтесь выводами, которые сделали присутствующие, и о том, как бы они поступили в следующий раз.

Дайте понять важность руководства

Если вы заметили недостатки, обратите на это внимание ответственных лиц. Если люди опаздывают на работу или на совещания, делайте замечания. Настаивайте на точности и пунктуальности. Будьте вежливы с окружающими. Вы можете не соглашаться с идеями, но не с личностями. Если назревают неприятности, немедленно займитесь этим. Армия Спасения – организация высоких принципов, сплоченная единой целью; ею управляют руководители, которые являются примером во всем.

Прыжок в неизвестность

Развивать лидерские качества других – это инвестиции в будущее. Однажды в разговоре на темы, связанные с руководством, один успешный бизнесмен из сферы высоких технологий, чья работа состоит в превращении идей в действующие бизнесы, сказал мне, что самое сложное в менеджменте – не получение высшей руководящей должности, а переход на позицию линейного менеджера. Он знал, о чем говорит, поскольку в свое время являлся главным операционным директором глобальной компьютерной компании с многомиллиардным оборотом, а теперь консультировал небольшие компании (8).

Для первого шага в менеджменте требуется усилие, чтобы преодолеть себя. Почему? Потому что вы выходите из зоны комфорта, где были мастером своего дела – и двигаетесь в туманную область, в которой скрываются призраки, где нет ничего очевидного – в область менеджмента. Почему это так? Потому что немногие получают хорошую подготовку в менеджменте. Даже хваленые программы МВА уделяют больше академических часов аналитике (финансам, бухгалтерии, стратегии), чем управлению людьми. В статье из журнала Strategy+Business, основанной на исследовании фирмы Booz Allen Hamilton, приводится статистика, доказывающая, что бизнес-школы не учат ни руководству, ни коммуникации. В какой-то степени это не вина подобных заведений: они занимаются обучением менеджменту. Но движущей силой предприятий являются люди.

Командная работа во время учебы и в течение всей карьеры в бизнесе учит людей необходимости совместной работы и обмена знаниями и опытом с целью выполнения поставленных задач. И именно таким образом они обучаются руководству и коммуникациям (9).

Став менеджером, вы становитесь контролером: наблюдая за людьми, вы мотивируете их – и достигаете результатов. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, выполняя контрольную функцию.

Возьмите себе в привычку высказываться

Люди оправдывают менеджеров, не умеющих общаться, их природной застенчивостью. Возможно и так, но если вы пошли по стезе менеджмента, то обязаны высказываться. Это не значит, что следует превращаться в оратора уровня Рональда Рейгана или Колина Пауэлла, но вы обязаны доносить до людей свою точку зрения руководителя. Будьте максимально детальны и выступайте регулярно.

Научитесь слушать

Вы должны говорить и слушать, чтобы узнавать. Один управляющий цехом на производстве сделал ознакомительный процесс заметным всем: он организовал серию утренних встреч с работниками цеха – от рабочих до руководителей бригад.

Первый раунд состоял в том, что менеджер слушал выступавших; на следующем этапе обсуждали то, что удалось сделать. Встречаясь с небольшими группами людей, этот руководитель показал, что он внимательно слушает – и вводит некоторые изменения. Обсуждая с людьми предложения и дополняя их, можно достичь многого.

Человечный контроль