Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

Вполне допустимо потратить большую часть времени на планирование настоящего, то есть необходимых действий. Ведь именно в настоящем работает ваш бизнес, и именно на его планировании и развитии вы должны фокусировать свои усилия. Инкрементальные, или поэтапные, инновации хороши, пока позволяют получать желаемые результаты. Если инвестировать в далекое будущее, а не только в ближайшее, вы сможете достигнуть гораздо большей ясности в видении перспектив. Ясность наступает в интервале между этапами инсайта и действия. Вы должны очень ясно представлять, в каком направлении и к какой цели идете, но проявлять большую гибкость в отношении того, какими путями достичь поставленной цели.

В 2008 году компания Dow Chemical приняла участие в работе над проектом по разработке пользовательского прогноза о том, какие внешние факторы в будущем вероятнее всего могут подорвать концепцию устойчивого развития бизнеса. Этот проект разрабатывал Институт будущего для Глобальной инициативы по рациональному использованию окружающей среды (Global Environmental Management Initiative, GEMI). Один из ключевых выводов прогноза состоял в том, что компании должны осознать настоятельную необходимость долгосрочного планирования. Марк Вейк из компании Dow Chemical говорит, что тот прогноз 2008 года подтолкнул компанию к планированию своего будущего развития на еще более отдаленный период:

В 2009 году Dow сочла целесообразным рассмотреть возможности своего развития до 2097 года и создать то, что мы назвали «Перспективы Dow@200». Год 2097-й — знаковый для компании: поскольку она была основана в 1897 году, 2097 год знаменует ее 200-летний юбилей. Попытка заглянуть в такое отдаленное будущее имела двоякое значение. Во-первых, какие бы таланты и усилия мы ни вкладывали в поддержание текущего уровня производственных активов, попытка обеспечить свое процветание на период до 2097 года означала, что в течение этих временных рамок каждое существующее производственное предприятие, каждый процесс и каждая бизнес-модель должны были пройти процедуру оздоровления и рекапитализации. Какие решения мы принимали в эти десятилетия, чтобы добиться устойчивого положения компании в устойчивом обществе с устойчивыми бизнес-моделями?

Во-вторых, мы должны были ясно представлять, что к тому времени даже самые молодые из наших сотрудников уйдут в мир иной. Эти временные рамки заставляли нас смотреть на несколько поколений вперед и думать о наследии, которое оставим нашим потомкам. Несколько месяцев мы занимались проектированием этого отдаленного будущего, а затем вернулись к более краткосрочным перспективам, на ближайшие пять — двадцать лет, чтобы продумать следующие шаги, которые нам предстоит предпринять. В результате этой работы в апреле 2015 года был обнародован прогноз развития компании до 2025 года «Цели устойчивого развития»[46].

Учитывая, что такие инвестиции, как запуск нового завода, имеют жизненный цикл 30–40 лет, компания сдвинула горизонт-3 долгосрочного планирования на 100 лет вперед. Совместная работа с Институтом будущего помогла руководству компании заглянуть на 100 лет вперед и приучила формулировать долговременные инициативы в контексте столетнего жизненного цикла.