Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

Когда Алан Лафли встал во главе компании Procter & Gamble, он произнес свою первую речь в Чикаго для бывших сотрудников компании. До этого момента компания — бастион подбора персонала из собственных рядов — даже не имела понятия о существовании сети бывших сотрудников P&G. Бывших сотрудников нередко воспринимают как раздражающий фактор. В той речи Лафли обращался к ним как к влиятельной группе и части семьи P&G, куда входят и нынешние, и бывшие сотрудники. Эта идея была воспринята весьма благосклонно.

За пределами P&G бытовало мнение, что даже несколько лет работы в компании дают огромные преимущества для резюме — может быть, не менее значимые, чем получение степени MBA. Внутри самой компании было принято считать, что сотрудники должны или повышать свой профессиональный и личностный уровень, или увольняться. Компания продвигала по карьерной лестнице людей из собственных рядов и редко нанимала старших руководителей извне. Я работал с P&G с тех пор, как окончил магистратуру, и с первых же дней усвоил: не стоит упоминать о тех, кто ушел из компании. Мне казалось, что, уходя, они как будто умирали, или, по крайней мере, их жизнь теряла смысл, поскольку они покидали флагманский корабль. Алан Лафли изменил это.

Лафли очень привлекла идея Друкера о пользе экспериментаторского подхода к жизни. Когда я показал ему черновик этой главы, он рассказал, что, учась в колледже, каждый год менял основной предмет специализации: вместо математики занимался английским, английский менял на французский, а французский на историю. Однажды он потратил 47 недель, чтобы научиться бегло говорить на иврите. Он грузил вагоны на железной дороге, работал штамповщиком и управлял клепальным станком на заводе по производству металлоконструкций, преподавал несколько разных предметов в качестве учителя на заменах в старшей школе. Только в тридцать лет он начал работать в P&G. В электронном письме он вспоминал о нашей встрече с Питером Друкером: «Я думаю, Друкер был прав, говоря о том, что нельзя слишком рано оседать на одном месте, нельзя застревать в какой-либо одной должности или профессии».

ТРУДОУСТРОЙСТВО VS ВОЗМОЖНОСТЬ ТРУДОУСТРОЙСТВА

Став генеральным директором, Лафли заметил, что компания не может и дальше гарантировать пожизненное трудоустройство, но может и будет предоставлять пожизненную возможность трудоустройства. Это стало важнейшим шагом в сторону мышления полного спектра в отношении работы и жизни.

В итоге новый СЕО признал сообщество бывших сотрудников P&G («брошенных детей», как они шутливо называли себя). Компания до сих пор придерживается правила продвигать собственных сотрудников, но теперь она стала вводить в практику более инклюзивный подход к найму персонала. Существует широкий спектр возможностей для выбора варианта сотрудничества и сохранения связи с коллективом, и неважно, будете вы штатным сотрудником на полный рабочий день или нет. Несмотря на то что я никогда не был сотрудником компании, я все равно ощущаю себя частью ее сообщества.

Эта гигантская корпорация постепенно отказалась от восприятия персонала по принципу, работает человек в организации или уволился. Теперь это уже не бинарный выбор. Став так или иначе частью сообщества P&G, люди остаются в ней навсегда.

В свое время для сотрудников, которые надеялись проработать здесь всю жизнь, отсутствие гарантии пожизненного трудоустройства казалось плохой новостью, но в долгосрочной перспективе выяснилось, что все не так плохо. Иметь множество возможностей для трудоустройства в течение жизни гораздо лучше, чем быть привязанным к тому месту работы, на котором вам не хотелось бы оставаться до пенсии. В настоящее время существует широкий спектр вариантов работы в P&G, включая и возможность — но не гарантию — пожизненной работы в штате. В любом случае быть причастным к работе в Procter & Gamble — это престижно.

Я получил аналогичный урок в процессе работы с персоналом в Институте будущего. Я много вкладываю в обучение и развитие молодежи, которую мы принимаем на работу в Институт, и мне бесконечно жаль расставаться с этими людьми, когда они принимают решение уйти. Теперь я знаю, что увольнение из Института — это не конец. Наоборот, это начало развития нового типа взаимоотношений. Иногда бывшие штатные сотрудники выступают в роли клиентов Института, порой они становятся коллегами, с которыми мы сотрудничаем по тем или иным вопросам. Раньше мои представления о наемном служащем были ограничены определенными рамками.

Категории ограничивают наше видение картины мира. Они давят на нас. Они могут стать той самой клеткой, из которой трудно выбраться.