В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

А Хаяси начал нам крошить наши карты потоков и добиваться того, чтобы мы детально рисовали, чтобы было понятно чистое время потока, то есть сколько занимает сама полезная работа. В данном случае оказалось, что полезная работа из 705,6 часа составляет только 85,9, то есть 12 %.

Мы поняли, что если видеть главный показатель эффективности потока — процент полезной работы (в Toyota его называют чистое время), то даже такой большой успех, как снижение времени протекания процесса в восемь раз, становится всего лишь сильно промежуточным успехом, и оказывается, что вся работа впереди.

Глава Росатома А. Лихачев на ЦКБМ

ЦКБМ — сюжет про производственный контроль. Вот мы предъявляем, что сокращение времени протекания процесса на 154 длинноцикловых деталях ГЦНА снизили с 200 до 160 дней за счет компактизации, контроля хода производства на всех этапах обработки. Сопроводительный ярлык сделали: как командировочное удостоверение у детали: «план/факт», как движется.

На одной трети деталей было выявлено значительное завышение норм машинного времени. Реакция господина Хаяси: «Машинное время отмечено, а где слесарные и контрольные операции? Их нет». Вывод: надо проводить хронометраж и нормирование не только машинного времени, но и всех остальных операций по потоку: контрольных, слесарных, транспортировочных и так далее — для дальнейшей их оптимизации и последующей автоматизации.

Про резервы работы с поставщиками. Показываем мы, что время протекания процесса закупки упаковок на выемную часть ГЦНА снизилось с 200 до 125 дней. Детально, по составляющим показываем, как было и стало. Реакция господина Хаяси: «Я в шоке от обеих этих цифр! Время протекания закупки — это тоже цена, такие сроки — это неконкурентоспособность на мировом рынке! Другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы».

Хаяси показывает, где искать дополнительные резервы

Следующий пример на ЦКБМ про резервы в управлении полным жизненным циклом. Мы показываем, что уменьшили время протекания процесса изготовления ГЦНА: на первом строящемся блоке Нововоронежской атомной станции — 870 дней, на втором блоке Ленинградской станции — уже 324 дня. А на первом блоке Белорусской АЭС — 305 дней.

А господин Хаяси начинает к нам приставать: «Ну-ка, скажите мне, какое время ваши насосы пролеживают на площадке после входного контроля? От того, как оборудование пришло на площадку, и до того, как пошло конкретно в монтаж».

Оказывается, на Нововоронежской оно пролежало 700 дней, а на Ленинградской вообще 1470. Это при 324 днях его производства! И господин Хаяси нам говорит: «Коллеги, оборудование у вас до монтажа лежит либо столько же, сколько его изготавливали, либо гораздо больше». Это что означает? Что никакого успеха нет. Значит, зона ответственности ЦКБМ должна быть расширена до конца монтажа, и последний платеж должен быть не после акта входного контроля на площадке, а после окончательного монтажа вашего продукта. Вот тогда будет мотивация на сокращение времени протекания процессов по всему жизненному циклу.

Еще пример КМЗ — про встраивание качества в поток. На комплектующих для газовых центрифуг еще в январе 2015 года было так, что 28 деталей для проверки приносили партиями в отдельное место, где с ними работала группа из шести контролеров. А в октябре 2015 года контроль этих 28 деталей был переведен в ячейки, причем 21 из них перевели на личное клеймо оператора, а 7 деталей пока еще проверяли контролеры, но непосредственно в ячейках, прямо в потоке единичных изделий.

Освободили место контрольного участка под другие производственные цели, ставим целью все 28 деталей к новому году — к 31 декабря 2015 года — перевести на личное клеймо.

Это было единственное место, где господин Хаяси нас похвалил, но сказал: «Хорошо поработали, теперь сделайте так по всему потоку. Приеду на следующий год, проверю». То есть нас хоть и похвалили, но мы поняли, что мы до конца все равно и здесь еще не доделали.

Я помню, что этот мой доклад произвел серьезное впечатление на коллег: настолько неожиданно просто, понятно и ясно смотрят наши японские партнеры на, казалось бы, вроде бы мелочи. Но какие сумасшедшие резервы лежат за этими мелочами!

* * *

Вот пример уже из 2019 года, когда мы с Хаяси приехали на ЧМЗ. Наш бывший лидер ПСР завода, а сейчас начальник ведущего цеха Сергей Иванов рассказывал о проекте быстрой переналадки прокатных станов: была поставлена цель сократить ВПП в 10 раз, до 113 минут. Хаяси стремительно погрузился в тему. Было видно, что генеральный директор Денис Анищук даже восхищен, как Хаяси схватывает нужную информацию на лету.