В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Секреты ремонта от Тадзукэ

Тадзукэ помогал нам разбираться с основополагающими вещами, связанными с бережиливым подходами по техническому обслуживанию и ремонту. Например, он призывал нас работать, прежде всего, с таким параметром, как КЭГ — коэффициент эксплуатационной готовности. Приводил образные примеры. Например, у вас едет автомобиль на работу. Должен ехать два часа, но где-то простоял 12 минут. То есть он работал безаварийно, но из 120 минут 12 минут стоял. Значит, КЭГ — 90 %. Чистый КЭГ, без переналадок.

Какие факторы мы должны отслеживать при работе с КЭГ?

1. ГЛАВНОЕ — НЕ ОСТАНОВИТЬ ПОТОК. На своем заводе, чтобы не прерывать поток, Тадзукэ дифференцировал все оборудование по цветам. Красное — нет резервного оборудования, там нужен немедленный ремонт, максимальная скорость решения проблем. Желтое — есть резерв, но увеличивается время обработки, не такой производительный станок. Зеленое — резерв есть, время цикла не меняется. Понятно, что целью является рост зеленой зоны и сокращение красной. Нужны станки-дублеры, которые установлены рядом с ячейкой. Для каждого станка должен быть определен срок реагирования на возможные отклонения в работе и предельный срок ликвидации отклонения, будь то 10 минут или 2 дня.

Сутки простоя блока АЭС — это недополученный 1 млн рублей выручки

2. ОБОРУДОВАНИЕ ДОЛЖНО КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ. Цель — непрерывное отслеживание состояния каждого станка. Как профилактика в медицине. Если хорошие врачи и хорошая профилактика, то люди меньше болеют.

3. ВРЕМЯ РЕАГИРОВАНИЯ. На останов нужен очень оперативный ремонт, если все-таки станок остановился. Значит, нужна внятная система сигналов: оператор предположил причину поломки, нажал определенную кнопку, сотрудник ремонтной службы выдвинулся к станку уже подготовленным и т. д. Тадзукэ привел интересный пример. Он с семьей был в Петербурге, ходил на экскурсию в Екатерининский парк. В это время там загорелся какой-то киоск, сотрудники вызвали пожарных. Те приехали и стали метаться по парку — искали горящий киоск. «Это из-за того, что общей визуализации и нумерации киосков не было, точные координаты сотрудники сообщить не могли», — комментировал он.

Тадзукэ: «Сейчас покажу, как надо длать»

4. ОПЕРАТИВНЫЙ РЕМОНТ ПРИ ОСТАНОВЕ. Цель — устранить неисправность максимально быстро. На заводах Toyota отводится одна минута, чтобы найти поломку, и три минуты, чтобы доставить все необходимое для ремонта. Для этого постоянно проводятся тренировки сотрудников.

Цель — всегда стремиться выйти на 100 % КЭГ. Хотя реальный уровень — 95 %.

Еще одна интересная фишка. Если случилось что-то такое нестандартное на заводе, у Тадзукэ было правило: ремонтник должен выйти на место и нарисовать поломанную часть от руки. Нарисовать! То есть человек для этого обязательно должен пойти на площадку. На телефон фотографировать запрещено! Японцы убеждены, что это один из очень эффективных способов обучения ремонтников.

Тадзукэ призывал по каждому станку создавать маленький архив с его историей. Говорил: «Я, например, не помню, что ел две недели назад! А тут все данные зафиксированы и, в случае необходимости, могут быть востребованы».

«Кружки качества»

Мы в очередной раз приехали на ЧМЗ, там была проблема с качеством циркониевых трубок. Тадзукэ провел небольшой мастер-класс по опыту организации у него на заводе «кружков качества». Так называют группу работников, которая на добровольных началах собирается для выявления проблем, влияющих на эффективность производства. Какая бы ни возникла проблема, на ее разрешение дают три месяца. В крайнем случае четыре. Тадзукэ считает, что не результативно дольше возиться с одной темой.

Люди собираются раз в неделю, после работы. Это считается переработкой, за нее платят. Одна команда создается для работы по одной теме, в ней назначается ответственный (лидер). Не каждый этого хочет. Но все знают, что это некий трамплин на повышение — зарплаты и статуса. Тадзукэ рассказывал, что участвовать в «кружках качества» не всем нравится — люди не хотят переработок, а хотят быстрей домой. Некоторые стесняются об этом сказать. Задача лидера малой группы — работать с такими категориями. Кроме того, он всегда должен держать в голове различные проблемы, связанные с браком, расставлять приоритеты, готовить анализ текущей ситуации, думать о будущем, осуществлять производственный контроль. И один раз в неделю делать небольшой отчет и план на следующую неделю.