В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Тадзукэ рассказал о семи аналитических инструментах, которые применяются в «кружке качества».

ПЕРВОЕ. Диаграмма Парето (инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) представляют виды дефектов, ошибки и прочее, а высота интервалов (столбиков) — частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение и т. д.).

ВТОРОЕ. Диаграмма Исикавы, то есть «рыбий скелет» (причинно-следственная диаграмма, или диаграмма анализа корневых причин. Графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме).

ТРЕТЬЕ. Графики, отслеживающие тренды и динамику.

ЧЕТВЕРТОЕ. Контрольные карты процесса, так называемые карты Шухарта (графики изменения параметров процесса во времени. Используются для обеспечения статистического контроля стабильности процесса).

ПЯТОЕ. Чек-листы (контрольные списки).

ШЕСТОЕ. Корреляционные графики по различным факторам, чтобы можно было осуществлять связь между парой переменных. Например, между температурой и вязкостью.

СЕДЬМОЕ. Временные графики, чтобы можно было видеть, когда по времени происходит брак, на каком станке, у какого конкретно оператора, днем, ночью, утром, вечером. Так легче искать коренную причину.

Если за три месяца результата нет, то людей не наказывают. Если результат есть, то зарплату не добавляют. По этой причине, считает Тадзукэ, в Европе и США это не прижилось. В Японии оплачивается неурочное время, а бонуса за результат нет. «Приживется у вас или нет, я не понимаю», — резюмировал Тадзукэ.

Я посмотрел потом в интернете, что в «кружки качества» на предприятиях Toyota втянуто 40 тысяч человек. Это 4400 команд. Ну и будто бы это практически 100 % персонала. Но Тадзукэ потом сказал, что это сказки и все далеко не так оптимистично.

Всё не так

В июне 2013 года, накануне очередного приезда Хаяси, мы задались целью точно понять, что означает его тезис, высказанный во время предыдущего посещения. Тогда он сказал:

«Вы много сделали по развитию производственной системы, но вы так и не поняли сути TPS. У вас есть результаты, но вы делаете все не так»

Хаяси: «Вот так бы взял и все переделал»

И в середине 2013 года мы находились в полном недоумении. Чего же от нас ждут японцы? Что же является сутью TPS? По результатам двух поездок с Тадзукэ, на ЦКБМ в Санкт-Петербург и КМЗ, мы ощутили какое-то просветление.