В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Оригинальная записка Тадзукэ была написана очень специфическим и сложным языком. Так что в книге извольте привести основные ее тезисы в своем изложении.

1. Ошибочное представление, что если диапазон работы очень широк, значит, это хорошо и все будет сделано.

В отделе исследований производства Toyota работает около 70 человек. На них приходится 13 производственных площадок внутри своей компании и 48 участков в сторонних компаниях. На одного человека — одна компания. У нас к тому времени 30 сотрудников ПСР работали на 30 ПСР-предприятиях. И еще выполняли заказы на 20 заводах. Плюс к этому, как раз началось внедрение производственной системы в поликлиниках страны, и примерно треть человеческих ресурсов ушла туда.

Тадзукэ писал, что в России из-за огромных расстояний физически трудно работать, поэтому на людей мы возлагаем, по его мнению, невыполнимые объемы работ. Но получить результат при этом как-то умудряемся, и это совершенно непонятно для японцев. С их точки зрения, когда мы за что-то беремся, то не задумываемся, насколько реально все это будет сделать.

2. Иногда руководители не назначают срок выполнения задачи. Тадзукэ писал, что в Японии контроль за работой подчиненных по принципу «отчет — коммуникации — советы» — это само собой разумеющееся. И руководитель отвечает за провалы подчиненного.

А когда слишком значительный объем работы, как у нас, то руководитель вынужден перекладывать ответственность за работу на подчиненных. В случае провала они сами за все отвечают.

Но если руководители отраслевого ПСР захотят посмотреть все площадки, у них физически не хватит времени на это — из-за большого масштаба развертывания работ и значительных расстояний.

А в Японии руководитель для контроля работ и воспитания подчиненных ежедневно общается с ними. Развивается культура взаимного обучения. У них все в радиусе 10 км от города Тойота. У нас это просто невозможно.

3. Нет системы масштабирования хороших примеров. Мы просто не успеваем это делать. Все отчитываются только о том, что они сделали — о конкретном результате. Никто не успевает обобщить, чему он научился, как этот опыт распространить. Тадзукэ просто поймал нас на одном конкретном примере. Работа на складах материалов, контроль точки заказа и т. п. начались на Московском заводе полиметаллов еще в 2008 году. Тем не менее когда через несколько лет то же самое стали делать на ЦКБМ и «Атоммаше», все пришлось повторять сначала. Хотя проблемы были абсолютно такие же. Конечно, у японцев возник вопрос: почему за эти годы у заводов не было возможности обменяться опытом?

4. Люди часто не хотят учиться у коллег или в процессе работы. Тадзукэ подчеркивал, что, в отличие от Японии, у нас индивидуализм очень силен. И есть люди, которые всегда хотят поступать по-своему. Часто бывает так, что человек делает только то, что у него хорошо получается. И только там, где он может это сделать. Именно поэтому кайдзен сводится к частичным улучшениям.

Часто специалисты не рисуют общую картину, у них нет возможности ее нарисовать. И поэтому вся работа на предприятиях сводится к частичным преобразованиям на отдельных участках. При этом все хотят получить бонус побольше и ставят себе задачи, которые смогут выполнить. То есть люди не занимаются тем кайдзеном, где они боятся потерпеть неудачу. Тадзукэ крайне негативно относился ко всем нашим КПЭ. Поражался тому, что если сокращение запасов меньше 25 %, то бонус не платят. А если больше 25 % — платят. Ведь нужно не только оценивать конечный результат, но и сложность процесса его достижения, приложенные усилия. А КПЭ этого не учитывает. Иногда, чтобы достигнуть 25 % снижения запасов, достаточно лишь внедрить 4С «по-тадзуковски». А иногда для этого надо полгода проработать, применив весь инструментарий ПСР. Это, по мнению Тадзукэ, не стимулирует людей ставить себе очень амбициозные цели.

5. Противоречие инициативы на местах и позиции руководства. На одном из наших предприятий серьезное изменение на участке было инициировано исполнителями. Люди проявили энтузиазм, понимали, что будет эффект. Но директор и топ-менеджмент из-за надуманных опасений не давали команду начинать. Боялись претензий в случае неудачи. Мы решили эту проблему, но, как кейсовая, она осталась в памяти господина Тадзукэ.