В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Он искренне переживал за то, что будет с нашей производственной системой через пять или десять лет. Настаивал, что надо заниматься воспитанием кадров. Именно поэтому предложил как бы заново пройти казалось бы освоенные участки пути. Какие?

ПЕРВОЕ — сделать отраслевой конкурс по его модели 4С. Предоставить возможность сделать образцы и учиться друг у друга (ниже расскажем, что это такое).

ВТОРОЕ — сделать глубокий производственный анализ, научившись на Toyota в Санкт-Петербурге, воспитав несколько десятков специалистов, «ПСР-гладиаторов», как Тадзукэ их называл.

ТРЕТЬЕ — сделать более глубокие карты материальных информационных потоков. В одном месте еще раз всех потренировать. Потому что много раз на заводах он видел недостаточно глубокое и потому зачастую ошибочное картирование.

Доработались

Сразу после разгромной записки Тадзукэ мы решили разработать график реализации инициатив, которые он предложил. Сделали график на апрель — июнь 2017 года, разработал его Иван Штригель (в 2017 году — руководитель проекта АО «ПСР», сейчас — руководитель проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли ГК «Росатом»).

Ну все, доработались, подумал я, когда взглянул на этот график. Апрель 2017 года. Мы внедряем производственную систему уже почти 10 лет. И объявили конкурс по знаниям и навыкам применения инструмента 5С, конкурс по организации производственного анализа, занимаемся повышением квалификации при проведении картирования.

Но тема оказалась актуальной! Просто мы слишком привыкли к классическому изложению принципов 5С. Первое — это надо убрать все лишнее, второе — разложить все по местам, третье — навести чистоту, четвертое — надо отстандартизировать и пятое — совершенствовать.

Оказалось, что это достаточно упрощенное восприятие. В таком виде оно не позволяет видеть отклонения и принимать меры для их ликвидации. Когда я был на заводе Motomachi еще в то время, когда Тадзукэ занимал там должность директора, я замечал, что инструмент 5С выглядит у него как-то более глубоко. Не в привычном и классическом для нас изложении. В версии Тадзукэ это 4С, так как в списке отсутствует пятый пункт — «совершенствование»: в понимании японцев совершенствование — это кайдзен, а кайдзен всеобъемлющ, поэтому не является составной частью отдельного инструмента. У Тадзукэ 4С является инструментом определения нормального состояния или отклонения, отставания или опережения. Его модель увеличивает эффективность работы, а также повышает качество. Как же он, а точнее, модель TPS это трактует?

Дело в том, что второй пункт классического 5С — «соблюдение порядка» — Тадзукэ значительно расширил, введя понятие пяти фиксированных условий.

1. ФИКСИРОВАННЫЙ МАРШРУТ, ЛОГИСТИКА. Установлены фиксированные маршруты перемещения персонала и материалов. На месте складирования деталей понятно, где вход, а где выход.

2. ФИКСИРОВАННОЕ КОЛИЧЕСТВО. Стоит табличка, на ней указан минимум и максимум, то есть стандартизированное количество деталей, которое должно быть на этом месте. Быстро пересчитав, сколько их там, ты видишь, есть отклонения или нет.

3. ФИКСИРОВАННОЕ МЕСТО. Установление конкретного фиксированного места для конкретной детали. Сразу видно, если какая-то деталь лежит не на своем месте.

4. ФИКСИРОВАННОЕ НАИМЕНОВАНИЕ. Все подписано.

5. ФИКСИРОВАННЫЙ ЦВЕТ. Идентификация путем присвоения фиксированного цвета.

Когда мы начали реализовывать это на практике, коллегам оказалась удобна другая последовательность этих пяти фиксированных условий.

1. МЕСТО ХРАНЕНИЯ. Часто на производстве нет понимания, где и что лежит. Все находится в беспорядочном состоянии. Это может касаться как материала, так и инструмента. Здесь важно, чтобы каждый вид запасов был отделен друг от друга и для каждого был определен порядковый номер.

2. НАИМЕНОВАНИЕ. Каждая из зон, которую мы выделили, должна иметь свое наименование. Должна быть обозначена категория запасов, номер поддона, номер партии, текущий статус партии.

3. КОЛИЧЕСТВО. Для каждого вида запасов должно быть определено как максимальное, так и минимальное количество. Понятно, что должен вестись ежесменный мониторинг фиксации отклонений по этому количеству. Сам объем рабочего запаса должен определяться разными параметрами: темп суточного потребления, время комплектования партии и т. д. И должен быть еще страховой запас.

4. ЦВЕТ. Для каждого вида запасов должен быть определен отдельный цвет, которым он должен быть обозначен с помощью маркировки на полу. Сразу будет видно, если что-то не там лежит.