В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

И вот записка, где я вкратце описал наши «открытия» того времени.

1. Выравнивание вначале заказа, а затем уже производства под заказ. По объемам, по времени и видам, в строгой последовательности, с планом продаж. У нас это замена топлива на АЭС, монтаж агрегатов, газовых центрифуг и т. д.

2. Реальная работа по времени такта. Скорость производства должна определяться не мощностью имеющегося оборудования, а ритмом выровненного заказа. Это азы. И на тот период это практически везде у нас отсутствовало. Поэтому мы слышали из уст консультантов: вы не работаете по времени такта. Причиной часто был рваный заказ. Но это не аргумент. Японцы нам предлагали для начала научиться работать по времени такта, пусть даже и на склад.

3. Сокращение партии и переход на поток единичных изделий. Только когда появляется такой поток единичных изделий, становятся видны ошибки процесса, виды запасов, брак носит имя конкретного человека или оборудования. Видны все трудности оператора. Просто, понятно, многократно апробировано, но почти повсеместно отсутствовало у нас.

Если мы сокращали партию с 250 до 60 единиц, то чувствовали себя героями. Но нам это мало что давало. Да, на первом этапе, при переходе на поток единичных изделий, может даже снизиться производительность труда. Но консультанты требуют не отступать, не пугаться, а решать появившиеся проблемы. Я задал вопрос Тадзукэ: «Какие аргументы могут быть приняты, чтобы снизить партию и не ставить целью все-таки поток единичных изделий?» Ответ: «Никаких». Понятно, говорит Тадзукэ, что у вас есть участки термической и гальванической обработки, есть станки с ЧПУ, идет закалка, травление, обработка не по одной детали. Но вы пустите поток единичных изделий до них и сразу после них. Для этого даже небольшая буферная зона допускается.

4. Тянущая система, создание непрерывного потока. Все уже на том этапе поняли недостатки традиционной толкающей системы. Это перепроизводство и огромные запасы. Многие наши предприятия апробировали новые формы запуска производства, канбаны в виде карточек. Просто, понятно. Но на наших площадках от консультантов постоянно звучало: у вас по-прежнему нет тянущей системы. Потому что у вас производственно-диспетчерский отдел (ПДО) продолжает выдавать план на все переделы. А надо изменить правила производственного планирования, чтобы ПДО выдавал план только на конечный передел, а на всех остальных этапах продукция производилась только по заказу последующего процесса. Мы это уже и так знали. Но на том этапе не могли решиться и сделать.

5. Производственный контроль. Доски производственного анализа должны стать реальным средством коммуникации операторов и руководства. Почасовой, иногда поминутный «план/факт», с подписями ответственных лиц, непосредственно на производственной площадке. Быстрая фиксация несоответствий, причины, контрмеры по цепочке помощи.

Вроде сто раз нам это говорилось, уже начали делать. Поняли, что необходимо. Но почти нигде полноценно это не сработало.

Какие основные цели мы формировали на том этапе? Сокращение перемещений, НЗП, времени протекания процесса. И вроде бы нас к этому призывали те же японцы. Они подтверждали: да, это правильные цели. Но жестко продолжали: это не суть TPS, так вы не сделаете очень глубоких изменений.

Именно тогда, с подачи Тадзукэ, мы начали формулировать цели во всех отраслевых проектах: работа по времени такта, поток единичных изделий, тянущая система. Теперь мы уже формулировали это как цели. А до этого относились к ним как к инструментам достижения целей по снижению времени протекания процесса или запасов.

Я обратился ко всем руководителям заводов и дивизионов, попросил провести корректировку своего понимания позиций по вопросу дальнейшего развития производственной системы.