В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Но вдруг наш японский консультант как будто перестал понимать суть некоторых технических особенностей. Сергей Иванов засуетился, начал бегать, складывать железки, крутить, показывать. Спустя какое-то время мы увидели, что Хаяси разобрался. И тут он выдает через переводчика: «Да я сразу понял. Просто над Димой издевался».

Дима Сапаров — это менеджер АО «ПСР», который два года отработал в Toyota. Он отвечал непосредственно за ЧМЗ. И конечно, в этой ситуации Дима сильно напрягся. А мы оценили юмор Хаяси.

Еще один штрих. Хаяси, пока ему объясняли суть дела, успевал еще и боковым зрением следить за нашим молодым переводчиком Мишей, дергать его и спрашивать: «Ну что, ты понял?» — ему было важно, чтобы Миша все сформулировал правильно с технической точки зрения.

И я понял, что Хаяси, как всегда, одновременно решал несколько задач: разбирался по существу и думал о воспитании лидеров.

Кстати, Хаяси не раз делился с нами своими соображениями по поводу разницы в поведении советских и немецких военачальников во время войны — примерно с осени 1942 года:

«Тогда в советской армии появилось много молодых генералов, которые постоянно были на передовой. Они часто игнорировали иерархию, сами видели картину боя, сами анализировали ее и принимали решения, быстро их корректировали при изменении обстоятельств. А немецкие генералы — герцоги в десятом поколении, с огромным опытом и амбициями — в основном были в 20–30 км от передовой и принимали решения, не видя реальной ситуации, на основании данных, поступивших снизу по вертикали. И вы, русские, начали резко побеждать»

Резкий Тадзукэ

Тадзукэ: «Ну надо же»!

Господин Наото Тадзукэ, на мой взгляд, это самый сильный менеджер из тех, кого Хаяси направлял к нам в Росатом. Он около 10 лет руководил заводом Motomachi — образцовым предприятием в контуре Toyota. Отработал несколько лет на одном из американских заводов Toyota, потом — в головном офисе в подразделении TPS.

Вначале Тадзукэ занимался развитием ПСР на «ЗиО-Подольск». Там с его помощью велась оптимизация потока производства агрегатов воздушного охлаждения и пылеуловителей для «Газпрома». В ноябре 2009 года в докладной записке на имя Кириенко он подчеркивал, что пилотные участки завода идут вперед «семимильными шагами». Хвалил сотрудников «ЗиО-Подольск» за то, что они создали много новых участков, распространив лучший опыт.

К сожалению, как я уже упоминал ранее, потом у нас пропал заказ «Газпрома»: и по пылеуловителям, и по агрегатам воздушного охлаждения, где были у нас пилотные участки ПСР. И Тадзукэ стал работать с другими предприятиями «Атомэнергомаша», прежде всего с ЦКБМ и «Атоммашем». Тадзукэ не уставал говорить нам, что на производстве нет мелочей. Я приведу ряд примеров, чтобы проиллюстрировать его подход.