В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

* * *

В 2018 году Николай Иосифович Соломон ушел на новую работу, где он отвечает за системное развертывание бережливости и производительности уже на уровне страны.

Мы убеждены, что и на уровне всей страны сегодня нужно создавать такую же систему: «сверху вниз», но не в ущерб «снизу вверх». То есть должны работать инициативы по созданию образцов, пилотных проектов и других «очагов» производственной системы на местах.

А сверху аккуратно накладывается администрирование со стороны правительства, министерства экономического развития и Федерального центра компетенций в сфере производительности труда.

Снова единство и борьба противоположностей, снова системный конфликт двух разных подходов. Удастся ли нам с этим справиться уже на уровне страны, покажет время.

Сервис или контроль?

Мы оказались единственными в стране, кто получил возможность поработать с представителями легендарной TPS, нашими партнерами из Toyota (консультантами их назвать язык не поворачивается). И это было крайне увлекательно. Но еще интереснее оказалось сращивать в единое целое два кардинально противоположных подхода. Несмотря на то, что процесс был весьма болезненным.

В Госкорпорации «Росатом» нам это удалось, хоть и не без труда. Думаю, что с этой дилеммой неизбежно встретятся все, кто внедряет или будет внедрять производственную систему в крупных корпорациях или на отдельных предприятиях.

В чем главная опасность финансово-экономического, административного подхода применительно к производственной системе? Очень легко свалиться в контрольную рамку в противовес сервисной модели осуществления деятельности. Ведь ПСР — это, прежде всего, сервис.

Надо как-то уживаться: такая работа с яркой самостоятельной лидерской позицией на площадке и, с другой стороны, такой «светофорный» мониторинг, который не требует личностной лидерской позиции, а работа идет через опросные статусные листы: красные, желтые, зеленые кружочки сигнализируют, насколько достигнуты цели.

Работа в условиях площадочного драйва — и работа в условиях кабинетного подведения итогов с оценкой: кто выиграл, кто проиграл. Со всеми возможностями расчетных манипуляций, учетом неуправляемых факторов и тому подобное. Но ведь и то, и другое необходимо!

Тема — репутация ПСР

Вот, на этапе этого разворота на полном ходу, в 2015 году, после семи лет активной работы, неожиданно возникла тема репутации ПСР.

Почему неожиданно? Еще в 2010 году мы проводили оптимизацию функциональных процессов в концерне «Росэнергоатом». И 5С — наведение порядка в помещениях, на столах — было составной частью оптимизации процессов основной деятельности. Более того, мы с самого начала ориентировали руководителей, участвующих в проектах, на то, что надо видеть проблемы в своей основной деятельности. И только оптимизируя свой основной бизнес-процесс, дальше ему в помощь наводить порядок по методике 5С в своей рабочей зоне, никакого отторжения тогда не было.

А когда началось системное внедрение ПСР «сверху вниз», в ГК «Росатом» на Большой Ордынке был создан проектный офис, совместный с корпоративным центром госкорпорации. И, казалось бы, начали делать то же самое, но в тот момент мы не углядели, что модель действий была разбалансирована. Представители проектного офиса стали жестко требовать внедрения 5С в кабинетах, ввели регулярную самооценку и оценку с контролем, хождением по кабинетам. Но это оказалось никак не связано с оптимизацией их основных бизнес-процессов. Получилось, что в общем-то понятные и логичные требования были восприняты как излишние, как грубое вмешательство в личное пространство.

Это оказалось полной неожиданностью для всех сотрудников центрального аппарата ГК. Ведь они привыкли к более гибким инициативам — например, Сергей Владиленович Кириенко объявил конкурс по 5С между приемными первых лиц ГК и сам назначил призовой фонд. Прошло все на одном дыхании, с юмором и с большой пользой.

Формальный подход к ПСР в офисе стал поводом для шуток срреди молодежи

Тем не менее, некая жесткость и даже формализм при казалось бы совершенно правильном посыле вызвали огромное отторжение как у руководителей верхнего звена, так и у молодежи. ПСР стали ассоциировать с разбором бумажек на столе, с подписанными ластиками и ручками, с пересчетом карандашей в стаканах. В конце концов мы стали героями нашего местного, росатомовского КВН. Под Новый год сразу несколько команд ставили сценки про нас. Молодежь первой ловит такие вещи и умеет подавать без зла и с хорошим тонким юмором. Идиотами надо быть, чтобы обижаться на это. И мы тогда задумались, что мы делаем что-то не так. Мы не сразу, но восстановили баланс, отказавшись от излишне жесткой требовательности в малозначимых и непринципиальных вопросах.