— На каком-то из совещаний мы слушали очередной доклад об очередном ПСР-проекте, и я видел скучающие лица руководителей, потому что они все равно не понимали, что это: товарищеский матч или все-таки чемпионат, в котором в конце года подводятся какие-то итоги. И когда я приехал домой, я просто взял финансовую отчетность этих предприятий, которые докладывали о своих проектах (об удачных ПСР-проектах), и увидел, что сама отчетность говорит совсем о другом, то есть их показатели ухудшаются. Они показывают очень хорошие результаты на отдельно взятых потоках, а показатели оборачиваемости запасов, доходности или даже выручки не улучшаются.
Мы попытались понять, как сделать из большого количества маленьких проектов работающую систему. И первый вывод, к которому мы пришли: не надо идти одновременно на 80 предприятий и делать там по одному проекту (как это происходило в то время), который не дает понятного эффекта в финансовых показателях организации в целом. Наоборот, надо делать по 3–4 проекта на 10 предприятиях, для того чтобы эта культура устоялась, для того чтобы общий эффект от разных производственных потоков сказывался на положительной динамике показателей предприятия.
Потом родилась такая идея: давайте лидеров ПСР называть ПСРпредприятиями. К тому моменту мы ежегодно отмечали организации, которые действительно уже являются проводниками этой культуры ПСР.
Тем не менее очередной опрос по оценке вовлеченности показал, что вроде бы проекты реализуются, вроде бы КПЭ выполняются, но большинство людей этим не занимаются. Оказывается, есть хорошие проекты, есть хорошие показатели, а культуры все равно нет. Поэтому мы ввели еще один критерий: как минимум 50 % сотрудников предприятия понимают, принимают, делают и реализуют сами в своей работе эти принципы производственной системы.
В результате из 12 предприятий, которые были признаны лидерами в предыдущем году, 4 или 5 на следующий год такими не стали, потому что объективный замер вовлеченности в ПСР сотрудников предприятия показал, что где-то это 37 %, где-то 39 %, кому-то было обидно, что это 48 % или 47 %, целые битвы там шли по этому вопросу. Но все осознали, что надо работать с людьми. То есть появился еще один важный критерий ПСР — это люди.
Важным был и тот самый прогремевший проект по дебюрократизации. У нас же был такой момент в истории, когда на каком-то из очередных совещаний руководителей все вдруг неожиданно (а может быть, и ожидаемо) сделали вывод, что нас съедает бюрократия. Мы утопаем в бумагах, это очень плохо, это жутко, с этим надо работать, биться. Перед перерывом Кириенко сказал: «Я сейчас оставляю здесь флипчарт и после обеда вернусь посмотреть, есть ли у нас желающие побороться с этой бюрократией». Было, конечно, странно, я себя чувствовал неловко, но на этом листе для записей, флипчарте, оказалась только одна фамилия — моя, потому что я подошел даже до выхода на обед, сразу себя вписал.
Но оказалось, что как только определился борец с бюрократией, сразу нашлись соратники. Сергей Владиленович сказал, что будет лично помогать реализовывать этот проект. И вдруг в зале стали подниматься руки. В результате родилась система единого документооборота, в которой сегодня в госкорпорации работает по 40 тысяч человек в день. Договоры, которые месяцами согласовывались, — теперь это один месяц; приказы, которые выпускались неделями, — теперь это одна неделя.
Несколько позже мы реализовали проект «Пора». Казалось бы, все функциональные руководители отчитались, что они максимально эффективны, а мы почти на пустом месте нашли еще 10 миллиардов рублей в их затратах. Потому что отменили бессмысленные бесконечные поездки, перевели людей на ВКС (видеоконференцсвязь), ввели нормативы на пользование автотранспортом и покупку билетов.
На тот момент 80 % билетов в госкорпорации покупалось за 3 дня до вылета в командировку, а это означает, что билет становился дороже примерно на 40–50 %. Мы ввели правила о том, что нужно заранее готовиться и покупать билеты, а если вы покупаете билет позднее, чем за 3 дня до выезда в командировку, вы должны объяснить причину.
Это касалось и транспорта, мы его сократили примерно на 1,5 тысячи единиц по всей корпорации, потому что выяснили, что где-то его много, где-то его не хватает, где-то он стоит у забора достаточно долго, но все затраты, связанные с ГСМ, с налогами на транспорт и т. д., это все туда ложится.
Так мы нашли большое количество неэффективных трат, которые до этого из-за нежелания людей или из-за отсутствия палки сверху в виде КПЭ никого абсолютно не интересовали, не волновали.
Что для меня стало открытием в ПСР — у меня появился первый опыт работы на производстве. Я вам хочу сказать, это еще интереснее, чем офис. Офис — это всегда бумажки, это всегда скрытые какие-то цифры, их надо откуда-то вытаскивать, мониторить. А на производстве все очевидно, четко, ясно и понятно. Поэтому когда я свой запал и свой управленческий опыт несколько перестроил в сторону культуры бережливости и чуть-чуть стал обучаться этим инструментам, поиску потерь (хотя я раньше это тоже изучал), у меня в голове, помимо той системы, которая у меня уже была, появилась какая-то дополнительная система координат, и она очень легко позволила нам двигаться дальше.
Что, на мой взгляд, ПСР как система прежде всего хорошо дает — она учит выходить из самых безвыходных ситуаций. Вот есть выражение: безвыходных ситуаций не бывает. Оно именно про эту философию: вы все равно всегда из тысячи «нет» найдете одно «да», зацепитесь за это и будете тянуть это «да» так, чтобы оно перекрыло любое «нет»!