В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Это было для нас откровением, и мы предельно серьезно к этому отнеслись. Появилась задача декомпозиции целей. Мы изучили, как это работает в «Трансмашхолдинге» и на Октябрьской железной дороге в Санкт-Петербурге. У них методология развертывания стратегии была реальной и шла от головной компании до конкретного депо или цеха. Мы тоже начали делать первые шаги в эту сторону.

У них на тот момент действовало положение о системе стратегического управления. Оно предполагало декомпозицию целей в рамках Х-матрицы (этот инструмент позволяет руководителю визуально понятно распределить ответственность среди своих подчиненных за выполнение конкретных показателей).

Сразу скажу, у нас это не совсем прижилось. Может, мы недостаточно творчески занимались этим инструментом. Но на Октябрьской железной дороге X-матрица работала. Я видел сам, как руководители разного уровня ею пользуются.

Еще одно интересное наблюдение. Мы с Иваном Михайловичем Каменских проводили традиционную встречу с мастерами на заводе ПО «Старт» в Пензенской области. После нее ко мне подошел один руководитель и сказал:

«Сергей Александрович, я еще застал время Минсредмаша, когда была научная организация труда, производства и управления. Сегодня в ПСР проблема не с делателями — они уже есть. Проблема с постановщиками задач»

Я потом пересказывал эти слова И. М. Каменских и С. В. Кириенко: «Посмотрите, как это чувствуют люди «внизу»? Важно ставить цели, которые зададут «напряжение» производству. А там, на месте, уже есть кому решать эти поставленные задачи».

На этом же форуме впервые заговорили о тотальном визуальном менеджменте, который мы подглядели на КАМАЗе. Это та самая система SQDCM (безопасность, качество, производительность, затраты, производственная культура). Мы видели ее и раньше, но созрели для ее развертывания на заводах Росатома только после посещения КАМАЗа. Так бывает: копится, копится и потом выстреливает.

Сегодня такой подход принят практически на всех наших отраслевых предприятиях. Эти стенды, эти короткие совещания рядом с ними, которые проводятся «на ногах», прямо в цехах, дают прозрачность, контролируемость, прогнозируемость. Теперь у директора завода совещания проходят за 30 минут, в «военно-боевом» режиме, прямо на площадке, а не за полтора-два часа в кабинете, как это было раньше.

К Западу лицом, сердцем на Восток

И так, именно в этот момент мы поняли, что правильно было бы уравновесить опыт восточный опытом западным. К этому сподвигли нас опыт:

— компании Boeing и КАМАЗа,

— производственная система компании Mercedes,

— визиты на заводы Европы по производству ядерного топлива в 2014 году.

Теперь мы сравнили себя и с нашими непосредственными конкурентами. Не буду скрывать, по отдельным параметрам разница была ошеломляющей: по объемам площадей, автоматизации процессов, количеству работающих. На тот момент нам удавалось выигрывать в цене продукции за счет других параметров. Но именно там, на заводах европейских поставщиков ядерного топлива, стало очевидно, какой еще у нас потенциал таится в повышении эффективности производства.

Мы тогда уже имели еще один самостоятельный интересный, хоть и не самый простой опыт работы по проектам «Эффективный офис». Стартовали мы еще во времена моего руководства концерном «Росэнергоатом». Затем уже заработала отраслевая программа по дебюрократизации, лидером которой стал Н. И. Соломон, первый заместитель генерального директора — финансовый директор. Николай Иосифович был ярким представителем западной школы менеджмента в госкорпорации. Он еще со студенческой скамьи начал работать в PricewaterhouseCoopers, и эти 9 лет, на мой взгляд, во многом определили его менеджерский стиль. В ГК «Росатом» он демонстрировал приверженность жесткому системному администрированию в сочетании с глубоким финансово-экономическим анализом. В определенный момент он активно подключился к тематике ПСР.

Если честно, Хаяси говорил мне тогда, что он вообще не понимает, что происходит. Он видел, что в системе управления ПСР появилась еще одна фигура. Что эта фигура появилась не случайно: это воля руководителя Росатома и это согласовано со мной. И что эта фигура появилась для того, чтобы осуществлять другой подход, который Хаяси до конца не понятен, а в каком-то смысле даже неприемлем. Мне Хая-си подобные подходы жестко обрубил в 2011–2012 годах. И вот опять это выплывает, но уже в другом, новом для него лице?

Теперь уже не буду скрывать — в этом и был тайный план. Как мы говорили выше, нам необходимо было срочно уравновесить чисто восточный опыт Toyota.