В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

На площадках есть и проблемы, хорошо нам знакомые: большие запасы, блуждающие люди, чрезмерное изобилие визуализации, местами беспорядок. Но в целом было чему поучиться. Особенно применительно к стройке. Дополнительно требовалось изучить опыт применения Lean в инжиниринге и особенно в проектировании. Об этом и договорились.

Boeing-Россия

После возвращения из этой поездки мы неоднократно бывали в конструкторском центре компании Boeing, который находится здесь, в Москве, на улице Тверской. Он основан еще в 1998 году, в нем работает свыше 1200 сотрудников, это российские ребята и девчонки. Мы провели несколько встреч для обмена опытом по направлению эффективного производства и управления по системе Lean в проектировании. Три или четыре раза мы приезжали к ним, один раз они приезжали к нам.

Что интересного мы у них увидели? Прежде всего глобальную проектную деятельность, глобальный Lean, когда работа идет в разных часовых поясах. Как они сами говорят: «Мы работаем больше 24 часов в сутки». На самом деле, когда идет какая-то стандартная проектная работа, то все равно, где ты ее делаешь — в Москве, Париже или Сиэтле. Кто что не доделал, передает эту стандартную работу как эстафетную палочку, и ее доделывают на другой стороне планеты, пока ты спишь.

Второе, что понравилось, это глубина производственного контроля. Проекты у них разные, работа может длиться от четырех часов до года, поэтому глубина контроля доходит до почасового.

Я подошел к девушке, которая сидела у компьютера, и спросил, сколько проектов она сейчас делает. Она ответила: «Я делаю три проекта». Я ее спросил о статусе продвижения по каждому из них. Она показала «план/факт» — процентное продвижение по каждому: где она отстает, где опережает, а если отстает, то в какие сроки нагонит. Картина абсолютно прозрачная.

Эти работы относились к ремонту самолетов, который будет производиться в ближайшее время. Я спросил:

— А как вы умудряетесь так точно планировать, что можете в режиме почасового контроля отслеживать свою работу? Значит, она у вас спланирована с точностью до часа?

— Да, — ответила она. — Вот мой руководитель, он больше 10 лет работает начальником отдела и отвечает за то, чтобы так точно планировать.

Вот что мне сказал этот руководитель:

«Любая новая работа состоит из маленьких кусочков стандартизированных, коробочных решений, которые были где-то реализованы раньше. Из этих кубиков я должен сложить эту новую работу и видеть ее трудоемкость»

Когда я задал вопрос, какова цена ошибки, был ответ: «Если в течение года я допущу 2–3 промаха примерно в 10–15 %, то, скорее всего, получу билет на выход». Как же это сильно отличалось от того, что мы на том этапе наблюдали в своих проектных блоках и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в Нижнем Новгороде!

Именно поэтому мы возили в конструкторский центр Boeing несколько делегаций, чтобы посмотреть эту глубину производственного контроля. Сейчас, в 2019 году, мы в проектном блоке АСЭ уже близки к тому, что увидели тогда, в 2014 году, у них.

Хотя я и рассказал про девушку, которая вела одновременно три проекта, ее руководитель пояснил нам, что все-таки они стараются, чтобы специалисты делали проекты последовательно, а не параллельно. Тогда загрузку легче контролировать, она более понятна. При этом есть группы поддержки, и если кто-то не успевает, то ему обязательно помогут.

* * *

Вот такое получилось небольшое путешествие в американский Lean. Этот опыт был предвестником нашего разворота на полном ходу. Об этом наша следущая глава.

12. Разворот на полном ходу

«Сверху вниз» не в ущерб «снизу вверх»

Рассказ об историческом для нас 2014 годе я хотел бы продолжить цитатой из своего выступления на форуме «Лидеры ПСР»:

«У нашего орла на гербе России две головы. Одна смотрит на восток, другая — на запад. Производственные системы в России — это тоже самолет с двумя крыльями, Запад и Восток. Попробуй полететь на одном крыле? Мы до 2014 пробовали, летели, но как-то не очень уверенно»

Мы вошли в 2014 год, уже понимая, что что-то не так. Мы искали, и этот поиск шел и снизу вверх, и сверху вниз. Снизу вверх — это нам продолжали наши японские консультанты стучать по голове и выносить мозг, что мы не поняли глубину, что мы до сих пор копаем очень мелко.