В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

В 2002 году на заводе производили 17 самолетов в месяц. В 2014 году планировали произвести уже 42.

Пять дней от начала сборки до взлета! Заказы расписаны на пять лет вперед. Рыночная ниша понятна на 20 лет вперед.

Развитие Lean начинали с Toyota. Более 100 руководителей обучались в Японии. Через Lean произошло кардинальное изменение сознания людей.

После внедрения Lean все инженеры и руководители оказались максимально приближены к производству, теперь их офис располагается прямо на площадке. Там, где они работали еще 10 лет назад (в 10 километрах от завода), построили огромный супермаркет и жилые дома. А поначалу проектанты не хотел приближаться к производству. «Бог нам помог», — так они нам объяснили. В 2000 году в зоне, где землетрясений никогда не было, оно произошло, силой 5 баллов, здания пришли в аварийное состояние, все переехали очень быстро.

На площадке обращали на себя внимание порядок и ясность в визуализации, полный порядок с тележками и канбанами, наличие андонов (красный, желтый, зеленый) — системы визуализации отклонений, дающей возможность останавливать поток, если идет серьезное отклонение. Две группы быстрого реагирования имеют полномочия останавливать конвейер. Кругом максимальное укрупнение: 70 % трудоемкости — на внешние подсборки и 30 % — непосредственно на конвейерной линии.

Мы познакомились и долго беседовали с Эдвардом Дином, Lean-лидером Boeing, это, условно, такая же должность, как и у меня в Росатоме. Работает он с самого начала, с 1990-х годов. Сегодня в головном офисе трудится 37 человек, которые занимаются Lean, а на площадке гражданской составляющей — еще 350 человек. В этом смысле все похоже на нас. В их «оборонном комплексе» тоже есть соответствующие структуры, но их состав деликатно остался за кадром.

Задача Lean-лидеров — обучение, тренинги, семинары по обмену опытом и т. д. Эдвард подтвердил, что они не прерывают связи с TPS. У тренеров есть система «поясов», как в единоборствах. Это они уже сами придумали. У японцев этого нет, и мы не стали этого делать. Обучение ведется с выездами на заводы, проводятся дорогие симуляционные игры по производственной системе. Полученные навыки лидеры доводят до совершенства непосредственно на своих производственных площадках.

Размышления про связку TPS — BPS — ПСР

ПЕРВОЕ. Производственная система Boeing основана на непрерывном устранении потерь, сокращении времени протекания процессов, повышении качества и удовлетворенности заказчика.

ВТОРОЕ. Проектный режим решения производственных проблем. Есть такие же подходы, как и у нас в первом полугодии 2013 года: анализ текущего состояния, картирование, планирование, kick-off (старт реализации) и т. д. Проектный цикл — менее четырех месяцев. Мы на тот момент (в 2013 году) работали еще по шестимесячным циклам.

ТРЕТЬЕ. Доска производственного анализа — пять параметров QCDSM (по первым буквам) постройки двигателя: качество, стоимость, поставки, безопасность, моральный дух. На Toyota мы видели примерно то же самое. Только вместо морального духа акцент был сделан на экологии (ежесуточный мониторинг план/факт выбросов, сбросов и т. д.). Моральный дух — самый сложный для отслеживания показатель. Каждый год компания проводит анонимный опрос сотрудников на предмет удовлетворения их работой и своими руководителями.

ЧЕТВЕРТОЕ. Удивила некоторая демократичность и свобода в одежде рабочих. Никакой спецодежды! В драных джинсах и модной куртке — Америка!!! Кругом реклама заказчиков и плакаты с лозунгами, светящиеся буквы, кофе-машины установлены прямо в сборочных цехах, на стеллажах. При этом чувствуется высокий соревновательный дух. Люди гордятся Lean-победами: вымпелы размещают на самых видных местах. Отсутствует дистанция между руководителями и исполнителями, сотрудники любого уровня легко разговаривают друг с другом о возникающих сложностях.

Как видно из схемы, никаких противоречий с TPS. «Крыша» BPS держится на двух базовых столпах TPS (по бокам), и фундаментом является 5С (чего, правда, на схеме Toyota не видел). Видимо, у них давно уже нет темы наведения элементарного порядка на производстве. На Boeing, как и у нас, еще есть.

ПЯТОЕ. Boeing недавно перестал платить деньги за кайдзены. Решили, что это уже стало частью культуры и обязанностью.

Общий вывод

Во время визита на Boeing мы не увидели чего-то кардинально нового, что отличалось бы от TPS или от того, что делаем мы. Логика та же, но со своими национальными особенностями. Освоение Lean идет не «по-черепашьи», шаг за шагом, а циклично: захват территории — освоение.