В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Тема бережливости носит у них характер своего рода религиозного поклонения. Например, мы видели, как работники называли плакаты про бережливость Lean-иконами. Это что-то типа наших советских «агиток».

Странное, конечно, название, но они это именно так позиционируют.

В центре большое внимание уделяется визуализации. Сразу видно: что сейчас происходит, кто и где учится. Повсюду висят плакаты с высказываниями на злобу дня. Преподавание ведут непосредственно линейные и функциональные руководители корпорации, носители бесценного опыта. Раз в шесть недель приглашают «уникального спикера». Например, генерала США, воевавшего в Ираке и обучающего лидерству в боевой стрессовой ситуации.

Огромное внимание уделяется этике. В 2012 году за недостойное поведение в отношении сотрудников были уволены 8 из 180 вице-президентов. Все, с кем мы там общались, были умными и открытыми людьми.

Интересный факт: если у молодого менеджера в процессе работы над совершенствованием какого-то процесса возникают трудности, он обращается за помощью в специальные чаты, где ему обязательно кто-нибудь ответит. Мы поинтересовались — что мотивирует людей на ответ? Нам сказали, что вознаграждения за ответ они не получают. А мотивирует гордость за свою компанию, за Lean, за их инженерное лидерство.

Сотрудники действительно гордятся своей работой. Даже водители компании, как следовало из разговора с ними, искренне считают, что они тоже участвуют в строительстве самолетов.

Компания Boeing оказалась во многом похожа на Росатом: 200 тысяч сотрудников, 60 % работы — гражданка, 40 % — оборонка.

Lean идет через все уровни управления: как по вертикали, так и по горизонтали.

Производственная система Boeing

Boeing выделяет три этапа внедрения собственной производственной системы:

LEAN — это первые серьезные шаги и успехи на производстве.

LEAN+ — это распространение подхода по всем сферам и функциям.

А вот LEAN+10Х — это очень амбициозное, ускоренное в 10 раз, внедрение Lean+.

Приведу схему развития Lean Boeing

Речь идет:

— о более четкой приоритетности и устранении «неэффективной многозадачности»,

— о безотрывной и жесткой работе по каждому преобразованию от начала до завершения,

— о системе признания проблем и мгновенного принятия решений по ним.

Если коротко: простота, универсальность, качество и производительность проектных и обычных усовершенствований, как на своих заводах, так и на предприятиях поставщиков. Цель — сверхэффективное производство.

«Точно вовремя» по-американски

Завод Boeing Everett Factory в Сиэттле — один из самых больших заводов в мире. Там происходит сборка семи типов самолетов.

Нас удивило отсутствие конвейера на двух старых типах самолетов. Нам объяснили, что это сознательная позиция: изменения слишком дороги, а необходимости в них уже нет, потому что самолет вскоре будет выведен из эксплуатации.

По самолетам Boeing-777 и особенно Boeing-787 (знаменитый Dreamliner) картина была иная. Система Lean представлена во всей красе: поток «точно вовремя», детальные производственные графики, фиксация работ по отклонениям. Все работы раздроблены на пакеты от двух до шести рабочих часов, это позволяет оперативно реагировать на проблемы.

Созданы специальные группы быстрого реагирования, по одной на каждое стапельное место. Это представители департаментов планирования, качества, поставки, проектирования. Каждая группа находится в 30-метровой зоне видимости от линии. Не только мастер или бригадир, а любой рабочий имеет право подойти и обратиться с вопросом.

Если группа не может решить проблему самостоятельно, то быстро ставит в известность свое руководство.

Конвейерная линия «787»