В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Совершенствуй производственный процесс и площадку

— Потери — наш главный враг, примирение с ними приведет к новым потерям.

— Ритм производства определяется не производительностью станка или оператора, а темпом, нужным заказчику.

— Визуализируем процессы. Всегда видим: опережаем или отстаем.

— Каждая деталь на площадке должна иметь «командировочное удостоверение»: откуда, когда, куда.

— Конечная цель при сокращении размера партии — партия в одну деталь.

— Оператор не «надсмотрщик» за станком. (Оператор не должен стоять у станка «руки в брюки».)

— К высоким и измеряемым целям — через точный анализ.

— Выпрямляем технологический маршрут детали, сокращая число пересечений, слияний и возвратов.

— Встроенное качество — не выпускаем брак на последующий процесс.

— Отсутствие перегородок в офисе — это повышение скорости принятия решений.

* * *

Именно в 2013 году мы впервые заговорили о критериях ПСР-предприятий как предприятий, внедряющих бережливые методы более комплексно и системно. Это были первые шаги в этом направлении. Полный перечень количественных и качественных показателей системного развития таких ПСР-предприятий появится только в 2016 году. Нам надо было до этого окончательно дозреть.

11. Есть приказ идти на Запад

Европейский Lean

На фото — ядерное топливо для АЭС западного дизайна

В январе 2014 года делегация топ-менеджеров Росатома побывала на предприятиях компании Areva, которые занимаются производством ядерного топлива в Европе. Это Karlstein Plant и Lingen Plant в Германии. Нам интересно было сравнить японский и европейский подходы к организации производственных систем.

Lingen Plant производит урановый порошок, потом — топливные таблетки, потом собирает их в топливные элементы (твэлы), а из них собирает тепловыделяющие сборки (ТВС). Именно ТВС — конечный продукт, который загружается в реактор АЭС.

Karlstein Plant производит только отдельные элементы для этих ТВС: дистанционирующие решетки, концевые детали, трубы. Объем производства — 3–4 тысячи комплектов для ТВС в год. Треть отправляют на Lingen Plant для окончательной сборки, а две трети — на заводы во Францию и США с той же целью.

У нас нет такого разрыва технологической цепочки. Все это в комплексе производится на двух заводах: МСЗ в Электростали Московской области и НЗХК в Новосибирске. Для каждого из этих двух заводов конечный продукт — ТВС.

Наблюдения на Karlstein Plant

ПЛЮСЫ

Lean-подход к безопасности рассматривают как приоритет номер 1: были представлены девять хорошо визуализированных стандартов (еще три стандарта на тот момент были в разработке), любое совещание начинают с пяти минут о безопасности.

Мы впервые увидели бережливый телеинструктаж по технике безопасности. Оказалось, что даже без знания языка перевод не нужен, настолько все понятно. Мы переняли этот опыт, и теперь на многих предприятиях отрасли аналогичный подход.

Весь завод — один цех под одной крышей. Темы компактизации, которая остро стоит на наших заводах, тут нет. Все спроектировано по коротким потокам сразу.

Тут сделаю ремарку. Наши заводы, которые участвуют в производстве ядерного топлива, создавались на старте атомного проекта СССР. Тогда все силы отрасли были направлены совсем на другие цели. И проектировались производственные площадки в другой логике. Либо стремились разнести отдельные участки подальше друг от друга из оборонных соображений — чтобы одним ударом не уничтожить. Либо площадки были созданы под потоки другой продукции, которой сегодня уже нет.

Входного контроля на комплектующие у них нет. Сертифицируют поставщиков и доверяют их системам качества. Если вдруг, уже в процессе производства, обнаружат брак, то по звонку будет мгновенная реакция. С их слов, так получается на порядок дешевле входного контроля.

Высокое использование материала — более 90 %. Они используют литые заготовки. У нас на этом этапе было не более 50 %. Было чему поучиться.

Глубокий аутсорсинг. Всю невысококвалифицированную работу отдают на сторону. Универсальные станки мы увидели только в учебном классе.

МИНУСЫ

Непосредственное производство:

— 5С — были проблемы, это сразу бросилось в глаза;

— стандарт работы оператора и производственный контроль в информационной системе, а не перед глазами на участках, как в Toyota, да и у нас;

— очень большие запасы лежат, не двигаются и не обрабатываются. Не смогли объяснить, чем лимитирован размер партии;

— очень много ручной работы. Все делают очень неторопливо и не жестко по стандарту;