В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Мы поехали с Сергеем Владиленовичем Кириенко и другими руководителями отрасли на Toyota в апреле 2014 года. Японцы нам специально сделали программу — это была не презентация, как они красиво машины собирают, они нам показывали «натянутую нить» потока, показывали «боевой коучинг» по работе с проблемами прямо на площадке. Вернувшись, мы все это обсуждали на конференции руководителей отрасли.

А дальше, казалось бы, совершенно случайное явление: Дмитрий Рогозин задумывает провести военно-промышленную комиссию на базе КАМАЗа. Военно-промышленный комплекс стремился тогда идти в сторону бережливых методов.

Приезжаем мы на КАМАЗ, сидят в зале 300 генеральных директоров, весь оборонно-промышленный комплекс страны. Мы выступаем, все идет как положено. Вот мы идем по КАМАЗу, смотрим и удивляемся. Это еще одна западная версия производственной системы. Дело в том, что блокирующий пакет акций КАМАЗа купил Mercedes-Benz, у которого довольно сильная производственная система. Они объединили производственную систему Mercedes и производственную систему КАМАЗа, и нам было очень интересно посмотреть, что получается. И это отличалось от того, что мы видели на Toyota, да и на Boeing тоже.

Конвейер КАМАЗа

Мы прошли фабрику процессов (это такой тренажер — имитация производства, позволяющая погрузиться в площадочные процессы в ускоренном режиме и решить возникающие проблемы за 3–4 часа, а не за несколько недель или месяцев). Это было в новинку. Я лично это прошел. А еще мы посмотрели на, казалось бы, какое-то сумасшествие: у них личные проекты в производственной системе были на тот момент у 1853 руководителей. Участвовали все, начиная от генерального директора.

Спрашиваю:

— Как у вас это работает?

— Работает. Более того, это как раз и дает то самое главное движение сверху вниз. А как вы работаете, мы вообще не понимаем. По-нашему, вы и выжить не должны были, двигаясь только снизу вверх.

Для меня это стало открытием.

Свою фабрику проверяю на себе

Вернувшись, тут же встретился с Сергеем Владиленовичем Кириенко и предложил ему лететь на КАМАЗ со всеми руководителями топ-30, чтобы своими глазами увидеть, как это работает. Он быстро согласился, так как хорошо знал КАМАЗ и генерального директора. Мы очень быстро организовали эту поездку. Руководитель госкорпорации сам лично прошел фабрику процессов. Случайно совпало, что у них в это время был внутренний семинар, приехали представители Mercedes, и они обсуждали следующий шаг развития производственной системы «КАМАЗ+». Было очень интересно, когда мы все это увидели. А когда вернулись, тут же Кириенко дал команду, и был открыт целый пакет личных ПСР-проектов. Это продолжается и сейчас.

Получается, с середины 2014 года эти два обстоятельства (поездки на Toyota и КАМАЗ) очень сильно вмешались и внесли очень серьезные коррективы в те планы, которые мы строили еще год назад. Мы не могли даже предсказать, что может быть такое: одновременное движение и снизу, и сверху.

Мы познакомились на КАМАЗе с фабрикой процессов. Вернувшись, умудрились сделать на КМЗ за несколько месяцев свою. Причем без всяких консультантов, без КАМАЗа, без Mercedes и, естественно, без японцев. А потом сделали их больше 20 в разных сферах производства — столько, сколько нам понадобилось. Вот это уже начался наш «русский стиль» — всех слушать, у всех учиться, а делать по-своему.

Корректировка стратегии ПСР

На каждом форуме по развитию ПСР мы в процессе дискуссий формулировали ключевое определение года:

— 2012 год — «кампания»,

— 2013 год — «Напряжение» и «новый проектный подход».

А для 2014 года хорошо подошла формулировка «разворот на полном ходу».

На форуме, посвященном итогам 2014 года и планам на 2015 год, мы договорились, что главным изменением в текущем периоде станет старт движения ПСР сверху вниз, но не в ущерб движению снизу вверх. Важной частью этого движения стали личные ПСР-проекты руководителей отрасли:

— генерального директора ГК «Росатом» С. В. Кириенко,

— его первых заместителей И. М. Каменских и А. М. Локшина,

— президента ТК «ТВЭЛ» Ю. А. Оленина (сегодня он заместитель гендиректора Росатома, отвечает за стратегию и научный блок),

— Никипелова, Крюкова и многих других.

Еще один важный сюжет. По результатам анализа проектов второго полугодия 2014 года была выявлена тенденция:

— только 10 % проектов направлены непосредственно на достижение стратегических целей, которые стоят перед госкорпорацией,

— 90 % — не прослеживалась явная связь целей проектов ПСР со стратегией и бизнес-целями верхнего уровня.