В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

И, когда мы сами стали работать за пределами нашей отрасли, мы сами не заметили, как пошли этим же путем. И даже чуть дальше. Решением наблюдательного совета Росатома мы своим специалистам при консультациях в регионах на предприятиях других отраслей перелет и проживание оплачиваем сами. Логика здесь следующая. Росатом — государственная компания, которой государство дает огромный заказ, оборонный и гражданский. Так что безвозмездные консультации по ПСР государственных и муниципальных учреждений — это наш возврат стране вложенных в нас средств.

Даром получили — даром отдавайте. Конечно, Хаяси подразумевал, что можно (и правильно) получать приличное вознаграждение в виде зарплаты. И сам он специалист очень высокооплачиваемый. Но это о другом. Не должно быть бонусов от эффекта. Не должна превалировать логика бизнеса в такой помощи.

Не полетит! Это не про деньги — это про другое.

Выполнение завета Хаяси

В ноябре 2017 года в России стартовал национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». Росатом — передовой отряд, который готовит по два образца-завода в семи регионах первой волны. Мне запомнились два разговора.

Разговор первый.

Аэропорт. Неспешно говорим с хозяином и генеральным директором частного бумажного комбината:

— Мы вам раскручиваем людей на улучшения. Все, что мы сделаем, явно увеличит вашу прибыль за счет снижения себестоимости. А какой интерес у ваших людей, работников к этому? Вот взяли бы вы на себя обязательства всю дополнительную прибыль, полученную от оптимизации производственных потоков по методике и с помощью ПСР, на 100 % использовать на свои социальные и благотворительные программы?

Отвечает:

— Согласен!

Интересно, сделает? Может, прочитает сейчас и вспомнит?

Разговор второй, еще более лобовой.

Завод по производству касок, защитных очков и других промышленных средств защиты. За две недели мы нашли, как увеличить им производительность труда в полтора раза!

Спрашиваю гендиректора:

— Вы знаете, сколько такая услуга стоит на рынке? Понимаете, что вы нам должны? А долги принято возвращать.

— Понимаем.

— Тогда вот вам наказ: как мы бесплатно учим и тренируем, так и вы будете делать это бесплатно для тех, кто приедет к вам учиться. И еще. Поликлиника в поселке есть?

— Есть. Районная, на 10 тысяч человек.

— Через шаг зайдете и сделаете ее бережливой, «убив» все очереди и ожидания. По рукам?

— По рукам!

Тоже интересно, выполнят ли?

Зачем ездить?

На ужине с генеральным директором ГК «Росатом» А. Лихачевым Хаяси расчувствовался:

— Меня жена ругает. Зачем ездишь в 75 лет? Зачем мучать людей? Коляски тебе везде надо искать, возить тебя! (А география у него — 35 заводов по миру плюс наши площадки в России). А я к вам поеду, если меня даже на носилках привезут».

Н. Хаяси на ЦКБМ в 2019 г.

Секрет «индейки»

Господин Хаяси видел много устаревших стандартов, порождающих потери, и которые мы упорно не хотим менять.

Он рассказал нам по этому поводу притчу.

Дочка учится у мамы готовить индейку. Мама отрубает гузку (хвостик).

«Почему?» — спрашивает дочь. «Так делала бабушка», — отвечает мать. Идут к бабушке.

— Почему?

— А потому что удобно вытащить внутренности, чем-то набить, не резать, не проливать всю полость водой. Так вкуснее. А впрочем — так делала моя мама.

Идут к прабабушке. Ей уже 95 лет. Она говорит:

— Все проще. Мы были бедные. Печка маленькая. Индейка не влезала. Поэтому и отрубали ей задницу.

Вывод: надо все время спрашивать и искать ответы на вопрос: «Почему?» Если откроется, что уже можно что-то делать по-новому — вносить изменения.

Фокус Хаяси

Эту схему я условно называю «Фокус Хаяси». О чем она?

Внизу схемы — уровень материального потока на площадке, где все реально происходит. Понятно, что генеральный директор госкорпорации и руководители из топ-30 практически не имеют возможности глубоко погружаться. В лучшем случае они бывают на площадке с обходом, назову его уровнем первого погружения — примерно раз-два в месяц. Генеральный директор предприятия уходит поглубже — это уровень 2, например один раз в неделю. Начальник участка погружается каждый день, иногда не по одному разу в зависимости от ситуации — это уровень 3. А уровень 4 — это уже реальный поток, где живет оператор.

Что делают Хаяси и его японские коллеги? Они игнорируют эту иерархическую логику и приводят на уровень реального оператора всех — главу госкорпорации, его заместителей, руководителей дивизионов — и какое-то время удерживают их там на этой глубине.