В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

В 2014 году для компенсации недостатка собственных компетенций в области применения методов ПСР в проектировании было принято решение привлечь международную консалтинговую компанию LeanCoaching, внедрявшую инструменты производственной системы Toyota в машиностроительных и инжиниринговых компаниях Северной Америки и Западной Европы. Основной задачей консультантов был старт работы по изменению культуры проектировщиков. Ведь инструменты производственной системы могут только обозначить проблему, но без правильного образа мышления и модели поведения компания, применяющая Lean, не будет развиваться. Как говорил Тайити Оно: «Можно привести лошадь на водопой, но нельзя заставить ее пить!»

На первом этапе задачей консультантов была работа с сопротивлением. Проектировщики говорили: «Бережливое производство — это занаученная, абсолютно неживая теория для наших условий, это японское изобретение для массового производства, оно к нам не применимо и совершенно бесполезно для проектирования».

Был даже такой случай. Однажды во время визита одного из руководителей госкорпорации в один из проектных институтов зашел разговор о картировании технологических процессов проектирования, и руководитель недоуменно спросил:

— А причем тут ПСР? ПСР — это же просто оптимизация операций для повышения производительности труда!

И тут раздался голос из зала: «ПСР — это, в первую очередь, выстраивание процессов, затем их оптимизация и только потом стандартизация!» Руководитель: «А-а-а… В таком случае это очень правильный подход!»

Применявшийся подход по оптимизации проектирования был взят в компании Toyota. Задачей было внедрить системы, которые генерируют знания в рабочей среде, помогают всем сотрудникам распознать нормальное состояние и отклонение.

Как говорил Тайити Оно: «Сделайте свое рабочее место витриной, которая будет понятна любому с первого взгляда». Первым инструментом, который внедрялся в проектировании, был производственный контроль. Хороший визуальный контроль информации по проблемам — отличное подспорье в их обозначении и решении. Внедрялся он за счет выстраивания цепочки экранов производственного контроля и анализа, от уровня группы до уровня управления отделов, и далее на уровень обеи директора института (обея — дословно с японского «большая комната», представляет собой штабное помещение проектного офиса, в котором размещены необходимые визуальные материалы по проекту и осуществляются кросс-функциональные коммуникации и мозговые штурмы). Это позволяло консолидировать информацию по проектам снизу-вверх, видеть проблемы и, при необходимости, эскалировать далее на отраслевой уровень.