В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Для оценки качества информационных стендов подразделений применялся подход «правило 1-3-5-10 секунд»:

— за одну секунду можно увидеть текущую ситуацию относительно целевого состояния;

— за три секунды можно понять тенденцию и пробел относительно цели;

— за пять секунд можно увидеть, что движет результатом и в чем заключается основная причина;

— за десять секунд можно увидеть, на чем сфокусировано внимание для улучшения результата, а также статус деятельности.

Следующим шагом после выстраивания производственного контроля является процесс решения проблем. Для этого была придумана шкала ранжирования проблем: от простых к сложным, к которым применялись различные подходы по их решению. Такие, как метод «восемь шагов решения проблем», метод повышения надежности путем внедрения процесса «8Д» и анализа отчета об отказах и система корректирующих действий.

Здесь можно привести такую иллюстрацию с одного из совещаний в обее проектного института. Директор по проектированию одной из АЭС видит отклонение по разработке документа, находящегося на критическом пути и задает вопрос:

— В чем проблема с данным документом?

— Субподрядчик нам не предоставил данные, — отвечает руководитель ответственного отдела.

— А вы писали письмо?

— Да.

— Когда?

— Ну, месяца три назад…

— Что?! А звонили туда хоть раз?!

— Нет…

— Так вам вообще нужны эти данные?! Если бы я не спросил, вы бы и дальше молчали и ничего сами не предпринимали!

То есть решение проблем — это не просто эскалация на начальника, а максимальные усилия от каждого уровня принятия решения.

Еще одним инструментом, который позволял зафиксировать улучшенное состояние и выявить дополнительные проблемы в процессах, был MMA-анализ. Он позволяет провести быстрый анализ по подсчету процентного соотношения процессов, добавляющих ценность, и времени, затраченного на общее выполнение процесса, выявить избыточные процессы, не добавляющие ценности, а также области для быстрого сокращения времени протекания процессов.

По результатам работ по сокращению потерь доля ненужных работ без добавления ценности была снижена с 42 % до 30 %, доля необходимых работ без добавления ценности была снижена с 23 % до 13 %, доля работ с добавлением ценности была увеличена с 35 % до 56 %. Таким образом, производительность труда проектировщиков была увеличена более чем в полтора раза.

Следующим этапом было упорядочение мероприятий, направленных на достижение поставленных целей путем решения выявленных проблем. Мероприятия были положены в так называемый тактический план внедрения, разделенный на тематические разделы «Качество», «Производительность» и т. д. Так было положено начало культуре проектного управления в части реализации ПСР-проектов. Одним из примеров таких ПСР-проектов являлся пилотный проект по сокращению срока согласования выпуска рабочей документации по Ново-воронежской АЭС-2. В ходе проведенного картирования и анализа действий, не добавляющих ценность, рабочая группа снизила время протекания процессов с 32 до 18 дней.

Еще одним примером реализации ПСР-проектов является проект по согласованию проектной документации с заказчиком Белорусской АЭС. В результате проведенного анализа текущего состояния, реализации плана мероприятий по достижению целевого состояния время протекания процессов было снижено с 58 дней до 27 дней.

Параллельно с работой в Нижегородском проектном институте реализовывался ПСР-проект по оптимизации и разработке нового реактора СВБР-100. Проект охватывал конструкторские организации, а также научные и проектные организации, такие как Головной институт «ВНИПИЭТ», ОКБ «Гидропресс», ФЭИ, ЦНИИТМАШ и т. д. В рамках проекта было впервые проведено картирование технологических этапов разработки и проектирования нового реактора в формате TLSC (Total Link System Chart). Этот инструмент позволил более глубоко проанализировать текущую ситуацию по проекту, определить ключевые цели и задачи, выявить необходимые резервы по сокращению сроков подготовки материалов обоснования лицензии на сооружение на полгода.

Этот опыт послужил методологической базой для более масштабного развертывания Производственной системы Росатома в проектировании на базе ОКБ «Гидропресс». В рамках работы весь его проектно-конструкторский блок рассматривался как поток разработки технического проекта реакторной установки. Именно этот продукт занимает до 75 % выручки предприятия и является ключевым звеном в сквозном потоке сооружения АЭС. Ключевыми проблемами потока были неравномерность загрузки предприятия, отдельных подразделений и исполнителей. Другими проблемами являлись отсутствие типового проекта, типового графика проектирования, механизма управления ресурсами и наглядной информации о ходе реализации проектов. В условиях роста портфеля заказов это приводило к срывам сроков контрактных обязательств.