В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

На первом этапе был проведен анализ продукта «Технический проект реакторной установки». Составлен обобщенный перечень документов технического проекта в количестве до трех тысяч единиц. Все документы были выстроены в технологическую последовательность их разработки. Установлено более 15000 системных связей между ними. Для всех работ отделами-разработчиками была установлена трудоемкость их выполнения. Затем проведен анализ коллизий в системных взаимосвязях между документами. В результате были исключены различные дублирующие работы либо циклические ссылки. Затем по каждому документу были разработаны карты процессов их разработки. В результате была проведена еще более детальная оптимизация связей внутри состава документов, удалены излишние зависимости, проведено запараллеливание работ, исключены излишние исходные данные, изменен порядок их получения, чтобы не ждать крупные пакеты исходных данных, а получать их небольшими пакетами. Также проводился анализ по типизации элементов конструкции, чтобы снизить вариативность. Были сокращены необоснованные длительности разработки, а также произведено выравнивание работ внутри пакетов документаций, то есть исключение скопления незавершенных работ в конце процесса.

В результате картирования был получен детальный график разработки технического проекта реакторной установки с детализацией до исполнителя и до каждого раздела документа. После была осуществлена привязка каждой отдельной работы к специальности, специализации и отдельной компетенции. Затем по данной матрице компетенций была проведена оценка персонала. Это позволило создать ресурсный график. Был разработан модуль автоматического планирования от загрузки человеческих ресурсов. Это позволило получать график с началом и окончанием работ в зависимости от загрузки персонала конкретной компетенции, необходимой для выполнения работы. Таким образом, был получен сводный график выполнения работ с учетом загрузки института, который позволяет устанавливать исполнимые сроки начала работ. При этом появилась возможность моделировать различные сценарии по сдвигу работ по разным проектам, или за счет перераспределения персонала, или за счет других управленческих решений. Раньше это было сделать невозможно.

Сводный производственный план института стал ключевым элементом системы производственного контроля и анализа. Она сразу разрабатывалась в электронном виде, поскольку такой объем работ невозможно постоянно фиксировать на бумаге. Поэтому было принято решение оснастить все кабинеты руководителей отделов и управлений необходимой техникой, чтобы можно было проводить оперативные совещания непосредственно возле электронной доски производственного контроля и анализа. Нажатием на любую красную зону, фиксирующую отклонение, можно увидеть, какие работы непосредственно находятся в критической зоне. Можно «провалиться» вплоть до конкретного исполнителя, который сейчас выполняет эту работу, и увидеть, какие проблемы привели к этому отставанию. Соответственно, на базе данной системы была реализована цепочка помощи.

Все эти работы позволили снизить время протекания процессов разработки технического проекта реакторной установки с 72 месяцев до 36. А трудоемкость — со 150 тысяч человеко-дней до 137.

Следующим этапом развития производственной системы в проектировании стало тиражирование данного подхода в АО «Атом-проект».

Основными проблемами в этом проекте являлись:

— ПЕРВОЕ: отсутствие контроля качества по всему потоку разработки документации и инструментов встроенного качества.

— ВТОРОЕ: отсутствие инструмента контроля соблюдения последовательности проектирования.

— ТРЕТЬЕ: отсутствие инструмента актуализации и балансировки детализированных ресурсных графиков.

— ЧЕТВЕРТОЕ: отсутствие обеспечения персоналом системы подготовки персонала согласно потребности ресурсных планов.

— ПЯТОЕ: отсутствие единой ИТ-архитектуры, связывающей бизнес-процессы.

Для решения данных проблем был открыт проект по созданию ПСР-образца по разработке проектной документации на базе АО «Атомпроект». Были созданы тематические рабочие группы: по технологии проектирования, качеству, ресурсному планированию, производственному контролю, управлению человеческими ресурсами и ИТ-архитектуре.

Первой задачей являлось выстраивание прозрачной поэтапной технологии проектирования для обеспечения качества выполнения работ и упорядоченности самого потока разработки документации. Был реализован тот же самый подход, который до этого был отработан в ОКБ «Гидропресс»: составлялись карты потоков по документам, затем они детализировались до этапов разработки данных документов, устанавливались системные взаимосвязи, анализировались и оптимизировались. В результате был получен типовой процесс проектирования, на базе которого был разработан типовой график разработки проектной документации.

После был разработан укрупненный ресурсный график, на основе укрупненной матрицы компетенций. Это позволило создать ресурсный план института по всему портфелю заказов. Это позволило перебалансировать за счет загрузки подразделений работы между разными проектами, что позволило выровнять загрузку персонала. Помесячные колебания загрузки персонала по годовой программе были снижены с 35 % до 15 %.

На базе системы планирования была развернута система производственного контроля от подразделений до уровня управления проектом в рамках института. Далее была проведена работа по анализу системы управления качеством при разработке проектной документации. Были внедрены новые дополнительные точки контроля.

Разработаны чек-листы по конкретным параметрам. Изменен порядок разработки документации, чтобы контроль позволял сдавать продукцию заказчику, гарантированно проверенную. Также был введен нормоконтроль документации на английском языке. Работники, осуществляющие контроль, четко стали видеть контролируемые параметры, а поставленная подпись в чек-листе позволила идентифицировать контролера и принимать вовремя меры по обучению либо по мотивации сотрудников. Была исключена необходимость проведения дополнительной приемки заказчиком после отрицательного входного нормоконтроля.

В целом проведенные работы позволили поднять процент выполнения месячного плана по разработке документации с 20 % до 70 %, снизить отставание от выполнения графиков с трех месяцев до одного месяца, увеличить количество документации, прошедшей входной контроль заказчика с первого предъявления с 0 до 80 %.

Реализация данного подхода стала основой уже для системного тиражирования ПСР-образца на все три проектных института Инжиниринговой компании «АСЭ», а также выравнивания этих подходов с ОКБ «Гидропресс», АО «РАСУ» и другими отраслевыми и неотраслевыми подрядчиками.