В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Служебная записка к разговору с Н. Хаяси

Результат пятичасовой дискуссии 26.01.2012

Указываю только острые моменты:

1. Комплексный аудит. Снова напряг по поводу методики McKinsey — ПСР, которая отрабатывается на предприятиях АЭМ.

Моя позиция: мы с McKinsey зашли сверху вниз (через анализ заказов — проектирование — конструирование — нормирование — материалы — энергетику и т. д., через набор «анализов»). Вышли на целый пакет «низко висящих потерь»: в покупке излишних материалов, в перегруженной оргструктуре, в организации ремонтов, в высокой текучести кадров и т. д.

Позиция Хаяси: «Вы все должны были увидеть внизу, на площадке, всех туда пригласить, все на площадке решить».

Мой ответ: «На Toyota так. Наша цель такая же. Но! Работая четыре года на площадке «ЗиОПодольск» по 15 продуктам, мы все же многие проблемы, связанные с управлением производством, не разглядели. Значит, мы еще не сильны только с площадки. Может быть, нормально по схеме „Восток снизу — Запад сверху“».

Реакция тяжелая. Но! Хороший от него пример: спецназ США в Афганистане много порешал прямолинейным подходом?! От советника иногда больше толка.

2. Хаяси: «Зачем вовлечение? Зачем сайт, зачем статьи? Мы живем без этого». Говорит, что раньше на Toyota этого было много. Толка не было.

Пришлось долго объяснять, что нам надо тиражировать опыт, показывать лучших (в том числе человека труда), вовлекать примером. Кажется, услышал, но с трудом.

3. Хаяси: «Зачем “Эффективный офис” как системный проект? Перенапряжетесь! Если это от первого лица (генерального директора Росатома), то уговорю не делать».

Моя реакция: «Спасибо за заботу. Но мы в “Росэнергоатоме” уже 1,5 года это делали. Есть результаты. Глупо останавливаться. Хотя, конечно, легче сосредоточиться только на производстве».

4. Хаяси: «Не концентрируй мощный учебный центр в Москве. Пусть все обучение идет на местах. И вообще, учите сначала навыкам на площадке, а потом давайте теорию».

В целом был как-то непривычно агрессивен. Пять раз прозвучало «тише едешь, дальше будешь». Уговаривал притормозить, не торопиться брать ответственность сразу за все дивизионы и предприятия. Тяжело и сложно реагирует на других консультантов. Моя позиция: «Согласен. Но все предприятия просят перед стартом проектов провести хотя бы первичное, базовое обучение основам ПСР. Руководители групп постоянно просят о повышении квалификации. Централизованное управление обучением востребовано».

Дж. Лайкер — специалист, выпустивший много книг по производственной системе Toyota, которые продаются и в Японии. Хаяси его лично знает, встречается, дружит. Мы пригласили Лайкера на двухдневный мастер-класс — конкретно по НИОКР (не тема Суэцугу). Минут сорок выслушивал от Хаяси, что Лайкер — профессор, что два медведя в одной берлоге не уживутся. Добро все-таки дал, но с гарантией, что это разовое мероприятие.

Хаяси с трудом согласился. Он боится, что в учебном центре научат чему-то не тому, и не понимает, что один Суэцугу с таким объемом площадочного обучения не справится.

5. Хаяси очень болезненно реагировал на управление качеством, управление материально-техническими запасами и на перспективу

Обозов С. А.

26.01.2012