В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Проектный цикл от Суэцугу

Теперь самое время представить еще одного важного участника этой истории. В конце 2011 года к нам на постоянную работу переехал господин Кадзухидэ Суэцугу. Он и раньше бывал на заводах Росатома в составе делегаций Хаяси. Но теперь было принято уникальное решение — нанять на три года штатного сотрудника Toyota, чтобы он постоянно работал в России.

Нам даже пришлось специально под эту задачу создать филиал отраслевой компании TENEX-Japan. Должность Суэцугу называлась «главный инженер». В контракте было написано, что он должен осуществлять техническое консультирование в интересах компании, участвовать в развитии производственной системы, контролировать ее эффективность.

«Да, на Toyota так не походишь»

В контракте был интересный пункт: «От работника будет ожидаться сверхурочная работа или работа в выходные дни в целях выполнения обязанностей. Никаких дополнительных платежей за сверхурочную работу или работу в выходные дни не будет производиться, за исключением работы в ночное время, с 22:00 до 5:00». Правда, если мне не изменяет память, в ночное время мы господина Суэцугу так ни разу и не задействовали.

Уже с его помощью мы увидели, что немного перегнули с творчеством, работая в зоне неопределенности. Шли вперед под влиянием обстоятельств, без системного подхода. Это объяснимо, ведь мы находились в начале пути. С учетом масштаба отрасли спустя несколько лет после старта внедрения производственной системы оставалось еще много непонятного, неизученного. Было недостаточно реальных данных о положении дел на местах.

Но Суэцугу был тверд: это не дает оснований плыть по течению! Он упирал на то, что уже в 2012 году нужно переходить на режим жесткого сценарного планирования и жесткого плана действий. Мы занялись визуализацией планов по каждому проекту, по каждому предприятию, фиксируя приоритеты по визитам на площадку.

Суэцугу следил за тем, чтобы мы «обжались» — сузили поле нашей деятельности. И после «ковровой бомбардировки» «Стратегии трех шагов» стал стараться направлять наши усилия на определенные предприятия-эталоны. Японские консультанты настаивали, что это должно быть три, пять, максимум семь предприятий.

На тот момент, когда Суэцугу начал работать в России, наш «центр управления полетами» территориально был разбросан. Это мешало. Основные специалисты ПСР сидели в офисе в Пыжевском переулке, недалеко от главного здания Росатома на Большой Ордынке. У меня был кабинет в офисе в Старомонетном переулке. Там же базировалось управление качеством — Антонов и Грабельников. Офис TENEX-Japan находился тоже в отдельном месте. Это вызывало сложности горизонтального и вертикального взаимодействия. Не работала цепочка оперативной помощи. Так что мы достаточно скоро приняли решение сделать единый офис в Пыжевском. Все разместились там в открытом пространстве. Прямо напротив меня сидел Суэцугу. Слева от него — переводчик. Справа от меня — мой заместитель Антонов. Организационно-диспетчерский центр — рядом. Там вся оперативная информация и визуализация.

Скоро выяснилось, что рекомендации Суэцугу на местах часто не состыковывались с рекомендациями, которые перед этим давали «руководители фронтов» — специалисты, пришедшие к нам с ГАЗа, «Сухого» и других предприятий. Мы поняли, что нам всем надо заговорить «одним голосом». Мы сообщили коллегам на местах, что за господином Суэцугу остается последнее слово.

Тем не менее уже тогда возник один казус, который мы так и не разрешили до конца нашей совместной работы. Дело в том, что поначалу я воспринимал Суэцугу как тренера — своего и всех моих коллег. Когда мы приезжали с ним на площадку, то заранее проговаривали, что вначале иду я и задаю вопросы специалистам на местах. А уже потом Суэцугу меня корректирует: уточняет, в правильной ли последовательности я задавал вопросы, какие из них были лишними. Отмечает, где и когда я должен был дать указания, а где, наоборот, стоило промолчать, предоставить большую свободу действий коллегам на заводах. Это была наша с ним «игра», заводчане были не в курсе распределения ролей. Поначалу это хорошо работало. Но вскоре Суэцугу съездил в Японию и вернулся к нам с новостью:

— Я посоветовался с господином Хаяси. Я не тренер ваш, а советник, консультант.

— Хорошо, а кто тогда наш тренер?

Суэцугу только руками развел.

Формально я с ним тогда был вынужден согласиться. Но во время работы мы все равно постоянно пытались вытаскивать его в более активную форму взаимодействия, на консультации в тренерском режиме. Иногда это удавалось, иногда нет.

Я объясняю это особенностями менталитета. В Японии привыкли ориентироваться на выполнение установки сенсея и зачастую не готовы брать на себя ответственность за результат. Если какая-то ситуация не сходится с тем, что сказал сенсей, он просто не знает, как быть. Однажды я об этом прямо сказал Хаяси. Подчеркнул, что Суэцугу не должен быть немым контролером — в России так не принято. Мы должны быть в одной лодке. Хаяси, кстати, согласился.