В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Порой казалось, что наш японский консультант пытается как будто бы спрятаться, уйти в зону комфорта и даже расслабленности. Но надо признать и то, что Суэцугу умел в неожиданный момент выпрыгнуть как черт из табакерки и занять настолько жесткую позицию по отдельным вопросам, настолько сильно начать давить на меня или моих коллег, что мы убеждались: он все время начеку.

* * *

Держу в руках записку Суэцугу на имя Кириенко, которая озаглавлена «Деятельность по сравнению TPS — ПСР внутри Госкорпорации «Росатом». В скобках: «Личное мнение». Написана она своеобразным, сухим языком, поэтому приведу интересные и актуальные в своем пересказе тезисы из нее.

Суэцугу сформулировал цель своей деятельности в России так:

«Это усиление предприятий Росатома, их конкурентоспособности путем добросовестного, последовательного продвижения к цели, шаг за шагом»

Продвижение к цели подразумевает, что эта цель должна была быть нами поставлена и до Суэцугу доведена. А это у нас не всегда получалось. Он говорил, что задача АО «ПСР» состоит в том, чтобы помогать руководству предприятий понять, каким должно быть целевое состояние, в чем заключаются текущие проблемы, и показать путь к этой цели.

«А это как у вас получилось?»

Следующий тезис: «Я хотел бы уделять больше времени общению». Заметьте — общению, а не тренировкам с «руководителями фронтов». Больше знать, чтобы иметь возможность вместе достигать понимания проблем и браться за их решение.

После посещения ЧМЗ состоялся интересный разговор с Суэцугу.

Я спросил его:

— На производственной площадке какая у вас тактика ведения боя?

Ведь я замечал у всех, в том числе у Хаяси, несколько вариантов поведения на площадке. Первый — это вопросы, вопросы, вопросы. Второй — мягкие советы в стиле «а вам не кажется?» или «подумайте…» И третий вариант — совет делать, просто делать.

Уточнил свой вопрос:

— Обучение TPS предусматривает алгоритм, последовательность действий на площадке в зависимости от того, где мы оказались — склад это, сборка, механическая обработка?

— Никакого алгоритма, — ответил Суэцугу. — Если бы я пытался выяснить подобное, когда учился сам, мои учителя, думаю, разозлились бы.

Меня заставляли просто смотреть на процессы, видеть проблемы и решать их. И когда я сегодня гляжу на процесс, оборудование, действие человека, я думаю: чего не хватает? В чем проблема? Что надо сделать, чтобы приблизиться к идеалу? Ответы приходят сами собой. Вот и вся методика. Это больше похоже на посвящение или погружение, чем на обучение.

О чем нам часто напоминал Суэцугу? Борясь за сокращение времени протекания процесса, надо всегда делать качественное картирование. Чтобы был виден поток, застои, слияния, разделения, запасы. Чтобы было видно, насколько натянута нить потока с точки зрения загрузки и заказов, где и как ее можно дотянуть. Чтобы были четко видны отклонения, узкие места. Конечная цель формирования целевого состояния карты — возможность просто запустить град улучшений по устранению тех потерь, которые были выявлены в текущем состоянии. Суэцугу часто критиковал наши карты потоков, где мы в кучу сваливали все проблемы. Сложно было сосредоточиться на главном. При этом он все время просил, чтобы мы на начальном этапе не пользовались компьютерами, а рисовали все карты от руки, непосредственно на площадке.

Тут нужно добавить ремарку. Рисовать как можно больше от руки — этого не уставал требовать от нас и Хаяси. Его раздражало, когда он видел напечатанные карты. И он, как мы много раз потом убеждались, на 100 % был прав. Есть в этом какая-то таинственная сила, когда человек сам рисует рукой.

Он видит живое железо, визуализирует поток, отрисовывает его — и вся картинка отпечатывается в памяти. Казалось бы, что особенного? Однако напечатанная схема такого эффекта не дает. Японцы именно так своих специалистов тренируют: что-то сломалось — не дают чертежей, отправляют на место смотреть, что за поломка, и там же требуют зарисовать, а после вернуться и объяснить.