В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Понятно, почему с таким тренером наши хоккеисты тогда выигрывали. Но как мы можем применить это в своей ситуации?

Дальше у Тихонова — о проявлении русского характера, готовности ввязаться в жесткую борьбу и т. д.

Как на этом фоне выглядят советы Суэцугу быть спокойнее, не торопиться — «не все сразу, давайте постепенно»?

Хироёси Ниною

Кстати, вот как по этому же вопросу высказался однажды господин Ниною, который тогда был руководителем OMCD (Operation Management Consulting Division) — главным по TPS в Toyota и преемником Хаяси (подробнее о нем я расскажу в следующей главе):

«Генеральный менеджер в OMCD — кто он? Советник? Тренер? Консультант? Ответ: все вместе. Ярко выраженные лидерские качества не обязательны для менеджера и ассистента. А вот генеральный менеджер (уровень господина Суэцугу) на площадке — лидер, по отношению к тем, кем управляет, — отец. В России же Суэцугу — учитель, „дирижер кайдзена“. Тогда как лидерами у вас должны быть „командующие фронтами“ и те, кто непосредственно на предприятиях. Он (Суэцугу) должен не выходить на передний план, а дирижировать из тени. Если надо — помогать. Это первый в России прямой посланник Toyota. Если он будет слишком давить, будет отторжение. Проявите терпение. Вы должны слушать его сердцем. Да и советовать можно по-разному. Хотите грубого? Пришлем. Сами попросите забрать, скажете: „Что за бешеного японца нам прислали?“ Господин Хаяси выбрал того, кто нужен именно вам. Кто-то давит, кто-то объясняет.

Хаяси, например, кричит на тех, кого любит. Я счастлив, когда он на меня злится. В этот момент я подрастаю и стараюсь делать лучше. Я знаю господина Хаяси 20 лет. Из них первые пять он не ругался. Причем его злит, когда что-то не сделали, потому что не делали. Если делали, старались и не получилось, он начинает думать и рассуждать вместе с вами»

TPS — идем в глубину

Вот и настало время представить еще одного японского коллегу, господина Хироёси Ниною, который в 2012 году возглавлял дивизион Japan-OMCD (Operation Management Consulting Division) — аналог нашего АО «ПСР». Хаяси называл его своим преемником, но, как оказалось, ошибся: спустя какое-то время Ниною ушел на повышение в совет директоров, а дивизион возглавил совсем другой человек. Впрочем, это уже совсем другая история. А тогда Ниною в Toyota был фигурой № 2 (после Хаяси).

Ниною во многом уникальный менеджер. Он даже внешне не вполне на японца похож: мускулистый, высокий, очень мужественный и сильный. Его рекомендации на определенном этапе были огромной ценностью для нас.

С его слов расскажу вкратце о Japan-OMCD. Это очень актуально для нас и сегодня, так как логика управления примерно одинаковая для всех производственных систем в мире. В 2012 году дивизион насчитывал всего 75 человек, которые работали с десятью заводами в Японии и с отдельными предприятиями в других странах. Были смежники — дивизион OMDD (Operation Management Development Division) с тремя подразделениями за рубежом, возглавляемыми японцами с Toyota. Штат комплектовался из местных менеджеров-лидеров. Но Japan-OMCD с Ниною во главе воспринимался всеми как старший брат, хотя формально они ему жестко не были подчинены.

Все вместе они реализовывали около 200 проектов в год, в том числе 40 крупных. Из них по два-три проекта — на 48 предприятиях-поставщиках, остальное — на 10 сборочных заводах Toyota.

Каждый из лидеров управляет восемью-десятью TPS-лидерами (по принципу управляемого количества связей и возможности один раз в неделю встретиться с каждым на площадке хотя бы на полдня). У каждого члена группы есть несколько открытых проектов, разбросанных по предприятиям.