В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

История, рассказанная господином Хаяси

— 11 марта 2011 года в восточной Японии (Тохоку) произошло землетрясение. Его сила равнялась 9 баллам. Ущерб был огромен. Нам сообщили, что компания Renesas (производитель микросхем) значительно пострадала. А эта проблема уже выходит за пределы автопроизводства. Она имеет отношение к производителям и компьютеров, и бытовой техники. Поэтому меня попросили взять на себя руководство и отправиться на передний край. Потому что меня знают за пределами отрасли.

В чистой комнате для производства полупроводников, куда подведены трубопроводы с ядовитыми газами и жидкостями, валялись перевернутые высокоточные станки — всего около 1,7 тысячи. Первоначальные подсчеты выглядели так: на восстановление инфраструктуры чистой комнаты уйдет 2,5 месяца, регулировка прочности и пусконаладка станков потребует еще 2,5 месяца. С учетом занятости линии можно было предположить, что заказчики смогут восстановить производство у себя только в середине января следующего года.

Нужно любыми средствами ускорить работу. Чтобы сократить изначальный срок восстановления инфраструктуры в 2,5 месяца (75 дней), мы предложили всем заинтересованным компаниям следующее.

1. Не ориентироваться на предпосылки, заложенные в первоначальную смету, и обдумать способы, с помощью которых срок с 75 дней можно сократить до 10 дней. А именно: количество людей увеличить в три раза, работать в три смены, что дает девятикратное усиление.

2. Составить общий график, чтобы понять, какие работы можно делать параллельно, какие переналадки можно делать без остановки — то есть организовать работу всех подрядчиков как одной команды.

3. Организовать на каждом этаже помещение для производственного контроля, для демонстрации хода работ, а также систему немедленного реагирования на отклонения.

Президент Акио Тоёда тоже приходил на производство в рабочей одежде и каске. В этих комнатах все было сделано так, чтобы понимать все с первого взгляда.

Во время восстановительных работ мы постоянно визуализировали ход работ и проводили совещания. Правила были просты. Доклады об успехах не нужны. Мы искали лишь места, где что-то не ладится, и, объединив наши знания, решали проблемы.

Инфраструктура была восстановлена не за 75, а за 10 дней. Хотя вначале это считали невозможным. В компании Renesas были и скептики, которые говорили: «Да что там эти производители машин могут?» Но за время работы у нас сложились доверительные отношения, и мы стали одной командой.

Поточное вовлечение по-японски

Крепкие судостроители с Oshima

А в этой главе мне хочется поделиться с читателями своими впечатлениями от визита на японский судостроительный завод Oshima. Он находится на маленьком острове в маленьком городе с таким же названием, где живет не больше 5 тысяч человек. Нам сказали, что такая делегация из России приехала к ним впервые. Встречали очень трогательно: более полусотни менеджеров в форменной одежде с приветственными плакатами ждали на улице, как увидели наши автобусы — стали хлопать. Бросилось в глаза, что люди необычайно высоки, крепки и добродушны — настолько, что это даже как-то непривычно для Японии. Но сразу все по делу. Для начала показали фильм и презентацию. Что мы узнали?

Это частная компания. Загружена ровным заказом на три-четыре года вперед. Строят огромные суда водоизмещением 40–150 тысяч тонн длиной до 90 метров. Всего 18 опций внешней формы (длина, ширина) и 25 опций внутренних параметров в зависимости от того, что суда будут перевозить: уголь, пшеницу, щепу и другие сыпучие грузы.

С первых слов стало понятно, что это огромный конвейер, с которого сходит одно судно в неделю. Пять лет они внедряют TPS и полностью ушли от традиционной формы работы в судостроении, когда изделие стояло, а люди хаотично двигались вокруг него. Нам пояснили, что сегодня это поточная система, когда работники остаются на месте, а перемещается продукт.

Что касается продукта. Это 46 тонн деталей, которые сначала собираются в 3,6 тысячи мелких подсборок, которые потом превращаются в 200 средних блоков, которые затем укрупняются сначала в 80, а на конечном этапе (на стапеле) встречают уже 25 огромных блоков. 330 тонн — вес двигателя, 16 километров труб — что-то сильно похожее на наш блок АЭС. Только бетона не хватает. При этом 98 % операций они завели под крышу, что дало серьезный рывок в качестве. А дальше был подробный обход с докладами начальников цехов и ответственных за производственную систему прямо на местах.

Далее привожу свои комментарии того периода практически без купюр: