В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Машиностроительный завод (г. Электросталь, выпускает ядерное топливо):

— Молодцы! Сделали потоки единичных изделий — теперь видны проблемы. Лежит тепловыделяющая сборка для реактора ВВЭР-440, и ничего не происходит. Лежит одна сборка для реактора ВВЭР-1000 — оказалось, ждет контрольно-приемочной инспекции (КПИ), а у них кто-то из Москвы приехал. Значит, норматива нет. ТВС для реактора на быстрых нейтронах БН — из 10 штук работали только на трех. Еще пять ждали сварки, два — рентгена…

При этом битком набитые визуализацией доски: картирование («было — стало»), производственный анализ, матрица совмещения и т. д.

— Участок дистанцирующих решеток — комплектующие на складах не прятать. Это мы прячем проблемы — НЗП, просто в другом месте. Пусть лежат на участке. Иначе иллюзия благополучия — между операциями пусто.

— Активней действовать по переналадке. От 16 часов к 4 часам на резке ячеек в цехе № 95. Цель — 20 минут. Действуйте!

«ЗиО-Подольск» (производит оборудование):

— Хорошо, что есть поток, — сразу видны проблемы. Когда его нет, не поймешь, рабочий ходит по делу или гуляет. Есть поток — сразу видно, что человек не загружен. Решайте, чем загрузить, или уплотняйтесь — переведите на другие работы.

Это он про линию производства сепараторов пароперегревателей и парогенераторов.

— Есть опоздания, какой-то передел не справляется? Должна быть организована помощь.

— Если лежит изделие и с ним никто не работает — это сразу проблема. Ее должен видеть генеральный директор!

Потом поделился общими ощущениями:

— У меня было мест сто, где я мог бы поругаться. Но представляю, что здесь было четыре года назад. Это «старое» предприятие — «старое сознание», его очень сложно менять. У нас был пример: компания по производству черепицы в Японии. Ей 304 года. Мы приехали и говорим: «У вас запасы большие, у вас брака много и так далее». Даже не слушали. Два-три года ушло на то, чтобы только начались изменения. Должно быть желание сотрудничать, его надо заработать.

Ковровский механический завод (производит оборудование для обогащения урана):

— Удивлен, что потоки выстроены и изделия по ним движутся.

— Есть цель снижения себестоимости на 14 %: разложите и визуализируйте, за счет чего. НЗП, люди, брак, эффективность использования материалов — это 60 % в себестоимости.

— Увидел «капустное поле» брака по корпусам газовых центрифуг (это означает, что бракованные детали не прячут, а выставляют на видном месте. — Прим. автора). Это должно вызывать больше эмоций и действий. Это не музей, не хранилище брака, а визуализация демонстрации изменений по устранению. Рассортируйте по типам дефектов: что-то — в стружку, что-то — в доработку (и за счет людей, это допустивших).

Грубый замер потерь. Одна газовая центрифуга — время протекания процесса. Было — 1188 часов. Стало — 638 часов. Минус 47 %. Герои! Но технологическое время по нормативам — 300 часов. Резерв еще в два раза.

— Работайте по уменьшению партии деталей: в два раза меньше партия (с 20 штук до 10) — в два раза меньше ВПП. У вас размер партии иногда «мечется» по потоку — от единичного до трех, пяти, восьми. И никто не вмешивается. Более того, пытаются объяснить почему. Производственный анализ хромает: 55 минут = 22 штуки, 60 мин = 22 штуки, 20 минут = 15 штук. Но если умножить на три, то получается 45 штук! Значит, подходят формально. Реально не считают.

— Создавайте напряженную загрузку — «натянутую струну». На Toyota только 5 % отчитываются в конце дня, что «план/факт» = 100 %. 95 % — либо не успеваем, либо недозагружены. Давайте решать проблемы имеющихся резервов.

И тут же цитирует Хаяси: «Если линия иногда останавливается — это хорошая линия. Если останавливается часто — плохая».

Общие размышления Ниною о ПСР:

— Не везде понял, что люди хотят улучшить. В чем конкретные проблемы текущего состояния? В чем их причина? Какие цели и сроки? Докладывают: мы провели картирование, мы поменяли планировку. А зачем? В чем была проблема? Как я могу убедиться, что продемонстрированными действиями она полностью решается?

Просьба к ПСР-сотрудникам. На начальном этапе поверхностное картирование потоков — это нормально. Но сегодня нужен уже глубокий анализ, исследуйте до мелочей. Сейчас материальные и информационные потоки должны максимально глубоко отражать текущую ситуацию: где линии пересекаются, где сливаются, где какая партия, сколько переналадок, сколько в день, в час производится изделий, какие и где запасы. Построже к себе и к реальности, которая вас окружает. Цели ставьте напрягающие. Сначала одни, после анализа — в два-три раза напряженнее.

— Тендеры. Неправильно, что те, кто хорошо постарались, теряют заказ (речь идет про исчезнувший заказ «Газпрома» для ЗиО. — Прим. автора). Это дискредитация ПСР. Анализируйте: почему проиграли? Сроки, стоимость, качество — вы должны понимать, почему была выбрана не ваша компания. Вплоть до того, что надо ехать на производство компании-победителя и убедиться на месте, что они лучше.

— Темы, которые не снимут консультанты: поставка (дешевле — огромные потери по качеству, например трубки для набивки парогенераторов на ЗиО), проверка качества (избыточный контроль и ожидание проверки).

— Производственное планирование — много примеров неравномерной загрузки. КМЗ выпускает 3–6 тысяч изделий в месяц. И это отраслевой заказ? Надо работать с заказчиком. Это будущая миссия ПСР. На Toyota производственный план тщательно балансируется с точки зрения равномерности загрузки. Есть централизованный план производства на год.

Один раз в три месяца — пересмотр. Если план рынка (март — скачок продаж) показывает больше возможностей, то делаем заранее. Перепады по рынку за март — август бывают более чем в два раза. Но мы делаем все, чтобы рваный ритм рынка выровнять на производстве.

ОБЩИЙ ВЫВОД: большие изменения к лучшему дарят нам видение еще больших проблем и необходимость их решения.