В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

1. Заготовительный участок. Хая-си ругался, так как опять увидел горы металла на улице, хотя это уже был недельный запас, а не на несколько месяцев, как раньше. Я пошептался потом с их генеральным и выяснил, что проблемы такие же, как и у нас. 22 тысячи тонн материалов в месяц доставляются по океану в виде огромных листов — до 4,5 × 22 метров. Металлурги в случае поставки мелкими партиями по принципу «точно вовремя» закатывают такие цены, что это становится экономически нецелесообразно. (Я насчитал в стопке более 100 листов — гора высотой до 3 метров, причем не вертикально, как нас учат, а в горизонте.) Генеральный пожаловался, что в правительстве у этих металлистов много лоббистов. Сложно их напрягать на малые партии «точно вовремя». Все это похоже отчасти на то, как было и у нас, правда, давно.

2. Пескоструйная антикоррозионная обработка и сушилка — уже под крышей. Видно, как пошел поток.

3. Корпусообрабатывающий цех — 17 линий плазменной резки. Несколько проблем нам сразу бросились в глаза:

— много режут вручную резаком — автомат пока не все может;

— очень много доводки, зачистки — чистая потеря;

— есть проблемы с остатками после резки;

— недостаточная визуализация производственного контроля (нет мероприятий по устранению коренных причин отклонений), нет детального анализа по дефектам.

Хаяси притормозил нашу критическую активность, сказав, что еще есть много резервов для улучшений, но нам лучше обращать внимание на то, что удалось.

4. Цех первичного укрупнения — «наращивания скелета», как они говорят. Это прихватка и сварка шпангоутов. Конструкции огромные и, в отличие от наших цилиндрических обечаек, очень простые — прямые. Но все жестко в потоке. Ни одной «отброшенной» секции из-за дефицита деталей. Хаяси похвалил четкую работу по времени такта. Обратил внимание, что все краны без крановщиков — сборщики с пультов управляют ими сами. «Конвейеры» — четыре пролета, где тележки передвигаются, как правило, во время обеда или в пересменку. Люди на своих рабочих местах в светло-серой форме (и сборщики, и сварщики). То, что они на местах делают одни и те же стандартизированные операции, позволяет им повышать квалификацию и производительность труда.

5. Средняя сборка — «сэндвич» из железных конструкций и трубопроводов. Очень удобные люльки с 16–20 инструментами на гибких шлангах сверху, и не надо ничего переносить и никуда ходить. Очень удобные и простые разборные мостки для сварщиков, удачно расположенные страховочные тросы. Одним словом, видно, что много простейших усовершенствований превращают тяжелейший процесс в достойный труд.

6. Самые крупные секции — максимальное насыщение. Все детали знают свое место в пространстве. (Как у нас в машзале на АЭС во время планового предупредительного ремонта турбин — лопатки аккуратно разложены по машзалу.) Поймали сначала сборщика, потом мастера и стали приставать с вопросами про сменно-суточное задание. Выяснили — пока дают только задание на бригаду, до конкретных людей не дошли. Но на бригаду очень доходчиво и конкретно визуализировано «план/факт» (все проблемы — на большой доске прямо на участке). Увидели и недостатки, но, вспомнив предупреждение Хаяси, не стали углубляться.

7. Трубный цех. 1 день — до 1 тысячи труб четырех диаметров, от 15 до 750 миллиметров. Рассказали, как они распутывали цеховые потоки. Их разъединили, сделали прозрачными, сделали зонирование цеха. Но Хаяси все равно возмущен:

— Почему такие крупные партии, по 50–70 штук в связке, а не по 5, как говорил? Слишком большое НЗП! К слову, мне шепнули, что совсем недавно в партии было несколько сотен.

Хаяси после обратился к нам:

— Неамбициозно сформулировали цели — не ходите смотреть доску производственного анализа. Идем дальше.

Теперь самое главное!

Единственный сухой док (600 × 80 × 13 метров) с четырьмя стапельными местами. Как нам сказали, они первые в Японии по эффективности использования таких доков. «Генеральная синхронизация» всех стекающихся потоков позволяет вести одновременную работу на всех четырех местах и с периодичностью один раз в две недели спускать на воду два из четырех судов.

Мы спросили, бывают ли простои? Ответ — нет. Это реально тянущая система, когда док вытягивает все потоки укрупнения с впечатляющей точностью внутреннего планирования. Причем, если раньше в доке делалось 67 % работ, то за счет оптимизации работы кранов они сократили этот показатель до 55 %. Это сократило ВПП (время протекания процесса) на одно судно еще на 20 %. На стапельном месте они собирают судно за семь дней! На фоне этих больших и регулярных побед все огрехи, которые мы видели ранее, показались совсем ничтожными. Док — явное узкое место, и они проходят его за счет TPS-оптимизации деятельности и людей, и производственных мощностей очень красиво. Конечно, это было заложено на этапе проектирования.

Стояли мы в этой огромной яме под винтом диаметром 5 метров и не могли не думать о будущем потоке строительства наших АЭС. Конечно, для того чтобы обеспечить поток при строительстве станций с реактором ВВЭР-ТОИ, мы обязаны сделать очень детальный ПОР (план организации работ), который должен будет изначально заложить и поточность, и синхронизацию. ПОС (план организации строительства) пока у нас не отвечает на эти запросы.

А сейчас, пожалуй, самое интересное! Мы спросили генерального директора, сколько времени он проводит на производственной площадке и сколько времени тратит на почту?

Площадка:

1,5 часа — утром,

1,5 часа — днем,

1,5 часа — вечером.

Итого: 4,5 часа.

Бумаги:

5 минут — утром,

10 минут — вечером.

Остальное делают помощники. Вот такая «дебюрократизация». Есть о чем задуматься!

ИТОГ: за последние 20 лет они увеличили объем производства в 4 раза, не расширяясь ни на один квадратный метр и не прибавляя работающих.