В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Ну, например, сегодня это «гибридные машины». Рабочая группа работает над новыми деталями, запчастями, оборудованием. Вы начинайте с построения потока в проектировании, конструировании. Не пугайтесь, что где-то система может быть и толкающей. Обязательно должна быть визуализация всего процесса конструирования и проектирования, чтобы выявлять проблемы. Но вы должны понимать, что конструктора и проектанты — очень сложная публика. Поэтому на эту работу должны быть брошены лучшие специалисты.

При разработке нового продукта не тратьте время на размышления:

— не увеличить ли затраты на НИОКР?

— не создать ли еще какой-либо новый продукт, которого нет более ни у кого другого?

— не следует ли создать стратегический альянс по разработке этого продукта с другой компанией?

Сосредоточьтесь лучше на быстром удалении потерь из процесса разработки продукции. Работая над удалением потерь, вы узнаете много нового о продукте и параллельно примите все необходимые решения для вывода этого нового продукта на рынок.

Хаяси сводил нас в «святая святых» на сборку нового продукта Lexus LFA Sport. Такая машина сегодня стоит сотни тысяч долларов в зависимости от комплектации. Мы были первыми иностранцами, которым разрешили зайти на это производство и даже сфотографироваться там.

Время такта: 1 машина в день.

В цехе сборки Lexus LFA Sport

В этом небольшом цехе собраны лучшие мастера и рабочие Toyota.

Сама машина — набор мощных параметров: скорость — 350 км/ч, 10 цилиндров, 560 л.с. и множество других технических новшеств.

От идеи до образца разработки этого продукта прошло три года.

Со слов господина Хаяси, это очень много.

Когда создавали очередную модель Lexus — от идеи до первого образца проходил максимум один год.

Поток представляет из себя единую тянущую систему с канбаном длиной примерно 90 метров: 36 метров в одну сторону, затем разворот по радиусу примерно 10 метров и 36 метров в обратном направлении.

Тут нужно упомянуть, что Toyota еще в 1992 году разделила все свои машины на три группы по типу платформ. Каждой группой руководит тяжеловесный проектный менеджер. Отсюда матрица организационной структуры Toyota: это горизонтальные продуктовые команды.

Поэтому, как мы поняли тогда, нашей целью в ГК «Росатом» может быть организационная структура вокруг семейства продуктов и потоков создания ценностей, по модели «один лидер — один продукт». На это в будущем должна быть нацелена кадровая политика.

Основой всего бизнеса во всех мировых компаниях-лидерах становятся продуктовые команды. Если представить себе типичную структуру организации, работающей по бережливому производству, то она выглядит примерно так: под исполнительным директором находится одновременно маркетинг, проектирование, персонал, закупки, блок производства, блок обучения, а дальше продуктовые команды продукта «А», продукта «В», продукта «С», продукта «Д» и т. д.

Вопрос № 3. Мы понимаем, что TPS — средство решения производственных проблем. А какие инструменты их выявления?

Это необходимо нам для того, чтобы качественно провести производственный аудит, который мы уже начали.

Фактически ответом Хаяси стала большая презентация длиной в полтора дня с выходами на производственные площадки, которыми управлял господин Yasnito Fuii, глава департамента, ответственный за оригинальную и даже в каком-то смысле конфиденциальную систему TLSC: Total Link System Chart. Перевести это можно так: «тотальная схема взаимодействия в системе». TLSC — это не совсем TPS, т. к. она нацелена именно на выявление и визуализацию проблем, а TPS нацелена на их решение.

Нарисовали нам интересный график, который показывал, что в процессе ежедневных улучшений, ежедневных кайдзенов все-таки должны быть такие моменты во времени, когда необходим революционный, качественный скачок — прорыв. Этот прорыв должен обеспечить новый уровень качества работ. Это то, что с нами сегодня происходит.

Несколько раз повторили, что информатизация должна осуществляться уже после такого прорыва, после анализа выявления проблем и их устранения. Подчеркивалось, что компьютер производства не реформирует. Проблемы могут решаться только непосредственно на производственной площадке. Более того, компьютер иногда даже препятствует визуализации проблем на производстве, так как начальник перестает ходить в цех и проверять работу своими глазами.

Хаяси объясняет, как применяется система TLSC

«Если производственник начинает судить о производстве по данным, которые ему дают информационные системы, он никуда не годный работник». Управление на принципах гэнти гэмбуцу — основа основ TPS.