В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Мы рассмотрели это на примере США. Если сравнить изготовление автомобиля в США и Россия-Питер, то в США на месте изготавливается 95 % комплектующих, 5 % везется из Японии. В России 10 % изготавливается и 90 % везется из Японии.

Центр запасных частей на уже действующий парк автомобилей составляет 230 тыс. наименований. Центры, которые мы изучали, обрабатывают в день 19 тыс. единиц поставок дилерам в различные страны: 34 дилера внутри Японии и 181 дилер за рубежом. По сильно востребованным запчастям, таким, например, как передний бампер, имеется определенный запас — на 3,5 дня. По автомобилям, изготавливаемым более чем 10 лет назад, — 1–2 шт.

Работает простая компьютерная программа. Если какая-то запчасть востребована и уходит дилерам, то быстро канбан уходит изготовителю. Через несколько дней новая на месте ушедшей.

Рассказали нам о том, как осуществляются закупки. Есть департамент управления исходными материалами, который одновременно закупает и стальной лист, и смазочные материалы, и краски, и карандаши, и ластики. То есть вся внешняя покупка полностью централизована.

Миссия этого закупочного департамента — «точно вовремя» и снижение себестоимости. Все покупается мелкими партиями, на 2–3 часа работы, максимум на 2–3 дня. Невозможно себе представить, например, что краска на ремонт офисных помещений будет закуплена на 2 недели вперед. Интересно работает склад, если определять его по-нашему — канцелярских товаров, инвентаря, того, что у нас в основном закупает административный департамент. Все лежит в ячейках. Когда приходит человек от заказчика — берет то и сколько ему нужно, а канбан тут же уходит на производство. Время цикла — в зависимости от изделия от 5 до 30 дней. Никаких лишних оформлений. Но перед этим он должен получить разрешение от начальника. Когда будет брать — неизвестно, но потом все будет прозрачно, так как компьютер фиксирует фамилию взявшего. Сказали, что в некоторых странах такого доверия нет и там система работает по-другому. Это только в Японии.

Собрали импровизированный «кружок качества»

Показали склад страхового запаса, где отдельные изделия, насосы, задвижки лежат и до трех лет. При этом если кто-то берет, например, помпу — насос, то модель та же. Забираешь изделие, канбан сразу идет на изготовителя, и через 25 дней на его месте будет новая позиция. Если что-то лежит больше 5 лет и не востребовано — идет запрос на производство, надо ли хранить?

Очень удобное место хранения: три яруса, внизу — крупногабаритные, затем выше — среднегабаритные и малогабаритные; подъемник на 1 тонну. Вся система работает как «замороженная» тянущая система. Размораживается, когда запасная часть востребована. В Toyota нет входного контроля. Это ответственность фирмы-изготовителя.

Короткий пит-стоп, чтобы сделать фото на память

Вопрос № 5. «Управление качества»

С чего начать в логике ПСР? Интеграция опыта TQM (тотальный контроль качества) TPS на Toyota. Что актуально для ПСР?

Своеобразным ответом на этот вопрос послужило посещение конференции, «кружков качества», которые тогда проходили на территории Toyota. Господин Хаяси привез нас туда, познакомил с вице-президентом, который курирует это направление, и с директором департамента, который непосредственно занимается TQM. Мы оказались в центре событий, где сразу в трех залах проходили групповые презентации всех 46 заводов Toyota. Было очень интересно послушать доклад команды из Санкт-Петербурга. Выступало четыре человека: две девушки и два молодых парня. Презентация называлась «Борцы за качество». Блестящий слайдовый доклад, который начинался с презентации Санкт-Петербурга, его соборов, островов, мостов и крепостей с постепенным переходом на то, что в этом городе выпускают Toyota Camry, и затем с описанием конкретной ситуации в камере окраски, где были частые посторонние включения, приводящие к перекрасу. Четкая методика, схема, алгоритм, графики, фотографии и даже демонстрация действий во время доклада (как стюардесса в самолете). В виде такого мини-спектакля ребята показали, как шел поиск варианта устранения брака и непосредственно само его устранение. Было видно, что выступает команда лидеров. Затем мы послушали с переводом еще три выступления, от заводов Toyota в Канаде, Китае и Индонезии. Все выступления в жестком регламенте — до 18 минут. Выступающие команды включали в себя как управленцев, так и мастеров, бригадиров, рабочих.

Изучаем принципы визуализации на площадке

Хаяси нас сразу предупредил, что формально насадить «кружки качества» не получится. Их можно выращивать на производстве, уже достаточно приведенном в порядок, организованном. Если стартовать раньше — высок риск, что не укоренится.

Выяснилось, что все эти команды ведут работу по улучшению качества не только в рабочее время, но и после окончания работы, с доплатой сверхурочно.