В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Суэцугу постоянно фиксировал, что мы медленно реагируем на отклонения, не делаем это в тот же день, в тот же час. Обращал внимание на то, что мы не выявляем лучшее время изготовления. Суть TPS и производственного контроля на Toyota — непрерывное соревнование с лучшим временем изготовления детали.

Еще одним философским основанием глубокого производственного контроля был тезис, что людей невозможно одними лозунгами заставить двигаться. Задачи должны ставиться очень конкретные: в штуках, в метрах, в килограммах.

Важным нововведением, которое осуществил у нас Суэцугу, было внедрение шестимесячного проектного цикла с дальнейшим постепенным переходом на четырехмесячный, который практиковался на Toyota.

Этот проектный цикл должен состоять из следующих этапов.

— ПЕРВЫЙ ЭТАП — организационный. Цели, формирование команды, выбор лидеров, приказ об открытии проекта.

— ВТОРОЙ ЭТАП — подробнейший анализ текущего состояния, с картированием и хронометражем. Это детальное описание текущего состояния, а также идеального и предварительного целевого.

— ТРЕТИЙ ЭТАП — планирование. Когда составлялся конкретный план перехода от текущего состояния к целевому. На этом этапе уточнялись цели. Делались дорожные карты в виде графиков Ган-та. Назначались ответственные, устанавливались сроки.

Завершался этот этап планирования «кик-офом» (kick-off в переводе с английского — «волшебный пинок»), который был переходным между этапами анализа, планирования и самой реализации проекта. На этапе kick-off уже присутствовал первый руководитель, который оценивал, устраивает ли его такое напряжение целей и сроки их достижения.

Он занимался решением вопросов на своем уровне, например, если требовались небольшие инвестиции или договоренности с вышестоящими организациями.

— ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП — период самой реализации, который мог разбиваться на несколько промежуточных этапов.

— И НАКОНЕЦ, получение результата, закрепление предварительного стандарта путем постановки на производственный контроль.

К проектному циклу привязывались возможные посещения предприятий.

— ПЕРВЫЙ визит был на этапе, когда формулировались цели.

— ВТОРОЙ — когда надо обучить и вдохновить, то есть на этапе формирования команды.

— ТРЕТИЙ — когда выявлены все проблемы текущего состояния и нужно убедиться в истинности коренных причин. Это визит в промежутке между текущим, идеальным и уже почти готовым целевым состоянием.

— ЧЕТВЕРТЫЙ — перед стартом реализации, на этапе kick-of.f

— ПЯТЫЙ — когда нужно убедиться, что результат закрепили в качестве предварительных стандартов и поставили его на производственный контроль (об этом часто забывали).

Конечно, из-за удаленности наших заводов не всегда получалось делать все пять визитов. Как правило, они сводились к одному-двум, максимум трем. Но с 2013 года мы начали жить в рамках этой методики. В этом несомненная заслуга Суэцугу. Росатом и сегодня живет в рамках этого проектного цикла.

И еще один важный вывод, который мы сделали, заключался в следующем: невозможно постоянно жить в проектном режиме. Суэцугу нарисовал нам график, где по горизонтали идет время, а по вертикали уровень достижений. Получается ломаная кривая. Сначала линия резко поднимается — значит, идет проектный режим. Крутой подъем в гору — мы делаем революционное преобразование, переходим из текущего состояния в целевое. Потом надо замереть: тут идет пологая площадка с небольшим подъемом. В этот период мы живем в режиме постоянных улучшений, корректировок, закрепления стандартов. Когда созреваем до новых амбициозных целей, берем целевое состояние и делаем его текущим. Рисуем новое целевое — еще более амбициозное. И все этапы повторяются. И так всю жизнь.

Нельзя все время идти резко в гору с очень крутым уклоном. Но нельзя и жить, постоянно двигаясь по слегка холмистой местности. Это должно чередоваться (см. рис.).