В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собст­венную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: "Предпо­лагается, что мы должны заниматься централизацией про­граммного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде го­воря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, ка­ждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы". ("С нуля?" — спросили мы.) "Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы со­кратить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматиза­ции. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях".

Вывод, к которому мы приходим, анализируя деятельность передовых компаний, каждый раз оказывается одним и тем же. В 3M мы видим небольшие, независимые группы, органи­зованные по типу новых предприятий (таких групп в 3M на­считывается около сотни); небольшие подразделения в Johnson & Johnson (в фирме, капитал которой составляет примерно 5 миллиардов долларов, таких подразделений насчитывается свыше 150); девяносто РСС в Texas Instruments; бригады, воз­главляемые продуктовыми чемпионами, в IBM; "бутлегерские" бригады в General Electric; небольшие, постоянно ме­няющиеся сегменты в Digital; каждый месяц новые бутики в Bloomingsdale's. В этом, по сути, и заключается смысл дроб­ления. "Маленькое — значит замечательное".

Внутренняя конкуренция. Есть два способа решения про­блем в организациях. Первый из них заключается в действии "по правилам", или по определенным алгоритмам, к чему нас, собственно говоря, и призывают рационалисты. Действовать именно таким способом естественно для бюрократии, одним из самых характерных признаков которой является поведение, обусловленное заранее заданными правилами. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является типичным образцом такой бюрократической игры "по правилам". На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В резуль­тате движущей силой такой организации становятся ее внут­ренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, которые стремятся стать членами групп, выпол­няющих конкретные проекты, как это происходит в 3M, Fluor, Texas Instruments и Bechtel. Возникает, как в случае "сопоста­вления производительности" в IBM, непосредственная конку­ренция проектов. На "бутлегерство" не только смотрят сквозь пальцы, но даже тайно поддерживают (именно это происходит в General Electric и IBM). В Procter & Gamble поощряется конку­ренция между брендами. Преднамеренное взаимное "пересече­ние" и дублирование работ, выполняемых разными подразделе­ниями, а также продуктовых линеек поощряется в Procter & Gamble, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и Wang.

Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя дея­тельность успешных компаний, — это стремление этих компа­ний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Напри­мер, в компании 3M преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы "пересекаются" преимущественные права, ого­воренные за отдельными подразделениями. ("Мы не имеем ни­чего против появления на рынке второго продукта, разработан­ного каким-либо другим нашим подразделением".) Руководи­телей подразделений или групп особенно поощряют в тех слу­чаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.

В этой идее нет ничего нового. Например, Альфред Слоун использовал невероятно пестрый по своему составу конгломе­рат мелких автомобилестроительных компаний, включив их в структуру подразделений General Motors. Он намеренно доби­вался всеобъемлющего "пересечения": Pontiac и Buick на одном конце, Pontiac и Chevrolet на другом, и т. д. Со временем General Motors отошла от принципов Слоуна и стала более монолитной. Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом, который недавно занял пост председателя совета директоров General Motors, заключается в возрождении прежнего духа кон­куренции: он намерен "отпустить поводья, чтобы каждое из подразделений могло создать свой собственный имидж" {16}.