В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Внутренняя конкуренция как эффективная замена фор­мального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирова­ние — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполез­но затраченные разработчиками деньги (когда торговые пред­ставители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени под­дающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответствен­ности, инноваций и ориентации на прибыль.

Интенсивные коммуникации. Один из старших руководите­лей Hewlett-Packard сказал: "Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в об­щении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что под­вергло бы опасности наши коммуникации".

Коммуникационные системы успешных компаний обла­дают пятью характеристиками, которые, по-видимому, спо­собствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначитель­ное количество. Большинство же совещаний носит слу­чайный, незапланированный характер: случайно собира­ются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотруд­ников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосфе­ру студенческих городков.

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотруд­ников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный ис­полнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав кото­рого входят примерно двадцать инженеров, представ­ляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот ко­митет, а затем создает его заново, пытаясь таким обра­зом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследовате­лей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важ­ность взаимодействия такого рода: "Поборники успеш­ных идей реализуют эти идеи главным образом посред­ством неформальной организации" {20}. Система воспи­тания чемпионов, составляющая ядро такой организа­ции, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивно­стью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуника­ционный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была воз­можность лично наблюдать за поведением старших ру­ководителей этих компаний в рабочей обстановке. Раз­ница в их поведении и поведении их коллег в конкури­рующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинает­ся невообразимый шум и гам. Никто не стесняется зада­вать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Ни­кто не стесняется прервать председателя совета директо­ров, президента или члена совета директоров компании.