В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обра­тим внимание на необычайно большое число "универси­тетских городков" среди успешных компаний. Нам ка­жется, нельзя объяснить случайным стечением обстоя­тельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чи­каго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, ин­женеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "универси­тетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компа­ний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект сис­темы коммуникаций, который способствует инноваци­ям, — программы, которые практически институционали­зируют инновации. Классическим примером в этом отно­шении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Иб­сена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, не­давно появившемся в журнале Newsweek, как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении" {22}. "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы до­вольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с од­ним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько мил­лионов долларов на закупку микропроцессоров — глав­ным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM) нужно создать шесть разных ла­бораторий, которые будут работать над микропроцессо­рами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускает­ся другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удиви­тельно, что бывает иногда под силу даже одному высо­кооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, ко­торые были реализованы в IBM.

У этого рассказа есть продолжение. В полном распоря­жении руководителя программы "Коллега" находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непо­средственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной спе­циальности он является физиком-теоретиком, зани­мающимся проблемами элементарных частиц. Его лю­бимое занятие — общаться со своими клиентами.

IBM по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он яв­ляется владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM он является одним из самых ценных сотрудников.

Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M представляют собой ана­логичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams и United Technologies вручают многочисленные награды за вы­дающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего вре­мени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric с успехом реализована кон­цепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность пона­блюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руково­дства компании, должна ускорить превращение General Electric в "фабрику будущего" {23}. Для той же цели компания Datapoint создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно раз­ных дисциплин могут собираться и заниматься пробле­мами инноваций. Целью всех перечисленных выше ме­ханизмов является способствование внедрению инно­ваций в организации.