В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразде­лений. Например, в Bloomingsdale's вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлени­ем новых "победителей" и "побежденных".

Наиболее показательным примером внутренней конкурен­ции является управление торговыми марками в Procter & Gamble. Эта компания начала проводить формальную политику конку­ренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряе­мую официальной политикой "свободной, ничем не сдержи­ваемой конкуренции между торговыми марками". Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкурен­ция является "единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию" {17}. Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми мар­ками Procter & Gamble. Бренд-менеджеры поощряются к конку­ренции. Выработался даже особый язык для описания их кон­куренции: "политика создания конкурирующих дубликатов", "креативный конфликт", "трение идей" и т. п. Procter & Gamble нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble следующим интерес­ным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы "прогло­тить" продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble согласился с этим наблюдением, добавив: "Когда я занимал должность ру­ководителя отдела контроля качества, Американская ассоциа­ция врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?" Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble в немалой степени объясняется же­ланием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble проводится очередная классификация бренд-менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожес­точенный характер.

IBM является общепризнанным мастером по части органи­зации конкуренции, связанной с разработкой новых продук­тов. Компания формально поощряет бутлегерство и использо­вание многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопос­тавляется производительность конкурирующих групп, т. е. ре­ально сравниваются производительности технических и про­граммных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).

В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конку­ренции под названием "продай свой продукт торговым пред­ставителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочис­ленные примеры, когда то или иное подразделение затрачива­ло миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид кон­куренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые предста­вители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ори­ентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разра­ботчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".

Еще одним примером в данном контексте является готов­ность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов "пересекающиеся" продукты. Digital стремится во всем ориен­тироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользо­вателей. Компания не выдвигает требование "дискретности" продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital нала­гает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изде­лий, включенных в прайс-лист, "пересекаются". Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же ре­зультата" {18}. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, гото­ва заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптими­стичные ожидания почти всегда оправдываются).