В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам прихо­дилось иметь дело! Старшие руководители, прорабо­тавшие в компании больше двадцати лет, не удостаива­ли своим посещением собрания, если только эти собра­ния не были заранее запланированы и не имели утвер­жденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комменти­ровали увиденное. Встречались мы и с такими крайно­стями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руково­дителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", еже­дневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и еже­дневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди под­ходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не вос­принимается как исключительное и формальное, а по­тому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководи­телей IBM, приняв предложение занять важную исследова­тельскую должность в другой высокотехнологичной ком­пании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторо­нам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем го­ворит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из поме­щений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регу­лярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой ком­пании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким обра­зом предоставляем возможность познакомиться и пооб­щаться. Например, инженер-разработчик вступает в разго­вор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обме­на важными идеями".

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется мно­жество небольших конференц-залов. Руководство ком­пании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, на­правленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением раз­ного рода физических конфигураций {21}. Результаты, по­лученные им в ходе изучения исследовательских и инже­нерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, ве­роятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях