В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Грир, Барксдейл и Смит были достаточно умны, чтобы понять, что FedEx нуждается в свежем взгляде эксперта. Но где его взять? Почему бы не в Кремниевой долине, где молодые компании возглавляют революцию в сетевых расчетах? Однако к кому конкретно стоит обратиться в Кремниевой долине? Что скажете о техническом гении, изобретателе и предпринимателе по имени Джуди Эстрин? В свои 36 лет она уже достаточно закалена жизнью, но все еще слишком молода для работы в совете директоров крупной компании. Нет опыта такой работы? Это хорошо. Она имеет привычку говорить то, что думает. О, и к тому же она женщина? Чего же лучше!

Смешивая мировоззрения, стили мышления, предшествующий опыт, можно создать когнитивное разнообразие, необходимое для повышения эффективности и ускорения инновационного процесса. Именно этого добилась FedEx, пригласив Джуди Эстрин. Это правильный путь, но очень и очень нелегкий. Двигаясь по нему, можно столкнуться с реальной и весьма серьезной проблемой – конфликтами в организации.

Ищите разные точки зрения, но общие базовые ценности

Чтобы команда оказалась успешной, недостаточно просто сказать: «Давайте сядем в круг, почешем затылки, и в конце концов это обязательно сработает». Неважно, насколько сплоченной кажется команда со стороны, конфликтующие мнения ограничат сотрудничество и, возможно, даже помешают успеху.

Что же делать? Я рекомендую избегать делать общие выводы на основании предпочтений конкретной группы сотрудников. Далеко не все члены даже одной и той же команды имеют одинаковые мнения. И не все стереотипы, связанные с определенными группами людей, справедливы.

Представляете, существует широко распространенное мнение, что старшие люди (например, из поколения беби-бумеров, к которым я и сам принадлежу) не любят перемен в повседневной жизни (ни дома, ни на работе), тогда как молодежь, напротив, приветствует их. Однако исследования показали, что на самом деле сопротивление новому имеет мало общего с возрастом. В гораздо большей степени оно обусловлено последствиями изменений для конкретного человека – тем, что он выиграет или потеряет в результате{33}. Это всего лишь один пример из целого ряда других, также свидетельствующих о ложности укоренившихся традиционных представлений об определенных группах людей.

Таким образом, вместо того чтобы классифицировать и наклеивать ярлыки на каждую специфическую группу членов команды, забудьте на время о различиях между ними и найдите то, что их объединяет. Если отвлечься от социальных, культурных, образовательных и возрастных различий, то окажется, что все хотят уважительного отношения, участия в решении трудных проблем, профессионального и карьерного роста. Нам всем нужны надежные лидеры, способные воодушевлять и поощрять людей и прислушиваться к ним. Мы все хотим научиться большему, получить подготовку, которая поможет лучше работать и перейти на следующий уровень организации. Все, с кем я беседовал в процессе работы над книгой, действительно верили в это. Все как один рассматривали перечисленные общие ценности (стремление расти, развиваться и совершенствоваться) как главный принцип своих компаний и фактор истинного нематериального конкурентного превосходства.

Поэтому будьте внимательны: акцентируйте внимание на общем для членов вашей команды, вместо того чтобы выискивать различия. Некоторые эксперты называют это «наведением мостов». Большинство ученых называет это «идентичностью высшего порядка». Я думаю, что всем остальным можно называть это «общей позицией».

И все-таки великие команды отличаются не только общими интересами и общей позицией их членов. Общие интересы, конечно, способствуют созданию обстановки единства и доверия, что, в свою очередь, значительно облегчает сотрудничество. Все это правда. Но общая позиция часто превращается в ловушку, снижая готовность к обсуждению разных точек зрения и усиливая склонность полагаться на общепринятую информацию. Цепляясь за общую позицию, можно прийти к самоизоляции, заставляющей отказываться от хороших идей только потому, что их выдвинул кто-то другой. Так произошло с американскими автомобилестроительными компаниями в 1970‑х го– дах и с IBM в начале 1990‑х. В то время IBM настолько изолировала себя от мира, что внутри компании существовал даже своего рода штамп для чужих идей – «изобретено не здесь». Не слишком смейтесь над причудами IBM, поскольку такое может случиться и с вами. Соблазн замкнуться существует во всех компаниях. Обсуждать общепринятые факты и взгляды всегда проще и безопаснее, чем обмениваться идеями, противоречащими им, или делиться неоднозначными теориями.