В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Большие ожидания служат одновременно нескольким целям. Они являются своего рода точкой отсчета при оценке поведения и действий сотрудников. Они мотивируют членов команды, поскольку требуют дополнительных усилий и дают куда большую отдачу, чем неопределенные или легкие задачи. Очень жесткая и взыскательная корпоративная культура гиганта программного обеспечения Oracle известна всем. Соучредитель и СЕО компании Ларри Эллисон с воодушевлением защищает ее: «Люди сгорают не от тяжелой работы, – уверен он. – Люди сгорают от бесполезной работы».

Ожидая многого от своей команды, руководитель делает комплимент ее членам. Когда же они оправдывают его надежды, ощущение успеха не только становится нормой, но начинает расти и умножаться. Команда попадает в своего рода полосу везения. В ней начинает формироваться трудно определяемая словами установка на победу. Создавая большие надежды и выстраивая культуру, в которой, как выразился основатель Specialized Bicycles Майк Синьярд, «хорошее все еще недостаточно хорошо», вы тем самым вводите команде естественное противоядие от инертности, низведшей до уровня посредственности так много компаний и карьер.

В значительной степени успех в создании такой атмосферы определяется «административным ресурсом»: вы должны требовать этого. Пусть члены команды знают ваши ожидания. Не тратьте время понапрасну. Не шарахайтесь от агрессии к безразличию. Не бойтесь заводить людей, упрашивать их, заставлять еще чуть-чуть прибавить, чтобы достичь наконец совершенства.

Но делайте это с любовью.

Как напомнил мне Тони Фаделл, истинное нематериальное конкурентное преимущество в повышении эффективности команды состоит в том, чтобы одновременно мотивировать и подбадривать ее членов. «Я говорил это и раньше, – заявляет Фаделл. – Я говорил: „Если вы совсем не боитесь или не волнуетесь, значит, недостаточно настойчивы“».

Как же поддерживать это важное равновесие? Фаделл продолжает: «Чтобы сбалансировать тревогу и самоуспокоенность типа „Да ладно, смотри, все в порядке“, руководителю нужен взгляд со стороны. Он напрягает все силы, и ему действительно нужна такая поддержка». Сам Фаделл в таких случаях ищет совета Билла Кэмпбелла, члена совета директоров Apple и Intuit и консультанта компании Nest Labs. В Кремниевой долине Кэмпбелла часто называют «тренером». Действительно, он когда-то тренировал футбольную команду в Колумбийском университете.

Просите большего. Будьте настойчивы. Боритесь с самоуспокоенностью. А затем проявляйте любовь и поддержку, чтобы удержать равновесие. Команда, постоянно пребывающая в состоянии страха, вряд ли покажет хорошие результаты. Вам требуется легкая тревога – достаточная для того, чтобы мотивировать людей, но не более. Найдите такого тренера, как Билл Кэмпбелл, – он поможет вам найти и сохранить золотую середину.

Не следует недооценивать силу поддержки. Она исходит из широко распространенного убеждения в том, что все хорошее (будь то новый клиент, инновационный продукт или выигранный чемпионат) является результатом упорного труда и следования определенным правилам. Такой прагматичный оптимизм представляет собой не просто надежду, но способность воспринимать очередную задачу как ряд возможностей. Поддержка сигнализирует членам вашей команды следующее: если они сохранят оптимизм и одновременно настороженность, а также легкую одержимость – но только легкую! – то у них есть прекрасный шанс достичь чего-то большего и лучшего.

Главный тренер женской баскетбольной команды Стэнфордского университета Тара Вандервеер очень удачно обобщила все приведенные выше рассуждения: «Я совершенно уверена в том, что для победы вам необходимы очень большие ожидания по поводу поведения и результатов членов команды. Но в то же время следует сохранять позитивный настрой и прагматичный оптимизм».

А теперь поговорим о предмете, ставшем настоящей западней для очень многих менеджеров, а именно о необходимости контроля.

Создайте пространство для личной автономии (с границами)

Члены команды, которые чего-то стоят, наверняка захотят сами контролировать свое рабочее пространство. Менеджеры старой школы с этим не согласны. Но в соответствии с результатами исследования Гарвардского университета, проводившегося в 2008 году, существует прямая корреляция между способностью сотрудника управлять личным рабочим пространством и творческими результатами его труда{34}. Поэтому примите во внимание вот что: сотрудник, вынужденный согласовывать с вами каждую деталь, очень быстро утрачивает инициативу.